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正文摘录:

二、麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时，着重从‘‘取舍’’层面进行了解读，三者相结合，可以较全面地评估麦肯锡等管理咨询公司所秉持的核心战略方法——标杆法。由于拥有了强大的最佳实践数据库，管理咨询公司就像掌握了企业运营的最高标准，动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善，它究竟会给企业带来什么呢?毫无疑问，标杆法管理咨询会极大地提升企业界的运营效益，这是它贡献的部分。但是它无法带给企业独具的竞争优势，相反很容易导致竞争趋同，使行业陷入恶性竞争，这是波特已经论证的部分，“运营效益必要但不充分”。然而这些还不是最重要的，对一个没有明确定位的企业来说，应用标杆法还可能陷入另外四重战略陷阱。1、过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略定位的要求和发展。中国企业普遍离生产率边界还较远，组织结构和运作大有提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展，比如组织管理架构，营销体系，或者信息系统，甚至是售后服务的零配件供应。在此情况下，管理咨询公司很容易就能提供出业界的最佳实践(有时还列举到明确的标杆企业)，一个工具、一个模型，或是一个观念和简单的做法，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。由于改善运营效益的做法是通用而现成的(就在数据库中)，管理咨询公司为企业提出解决之道往往倒不是最难，有难度的是如何结合企业的实际让企业接受和实施，一旦企业顺利引进了标杆做法，通常能解除当初的发展瓶颈，释放出一波成长潜力。但正因为离生产率边界较远而对运营改善后可以有较大的预期，相信管理咨询公司的企业会倚重运营效益，并将某些制约自己的关键环节当作了“战略性”问题，从而忽略要去发展出真正的战略定位。为人熟悉的实达案例就是这样，企业期望通过“市场营销及销售组织体系’’的重建来“支持业务和获利增长”，也许这些都很必要，但即使企业在内部运营得再顺畅，它又怎么能保证顾客不买联想、方正等竞争对手产品而选择自己呢?咨询公司在战略定位上的不作为，使得实达在多头竞争中失利，带来多领域亏损，并最终对企业整体造成伤害。如今中国市场各行业竞争日益兴起，没有战略定位的企业将很快受到外部竞争阻滞，甚至永远失去发展出有效战略的时机。另一个例子是上海轮胎。1996年，上海轮胎的主营收入为39.8亿元，净利润1个亿左右。企业期望通过多方面的运营改善，充分发挥销售潜力，以达到更高的产值指标。1996年中开始，麦肯锡花了近半年时间，为上海轮胎提供了一套对企业内部管理和营销体系做出调整的方案，内容涉及营销渠道、市场营销部门的组织架构、生产管理体系建设等。其中重要的一点，麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，引入先进的专卖店运营方式，并可以通过在省级配置仓储中心来向专卖店提供送货等服务。上海轮胎对此方案进行了实施，1997年就在全国开设了311家专卖店，北京、宁波和新疆等地开设了仓储中心；1998年又增加217家专卖店，总店数达至518家。上海轮胎忙于运营调整，也得到了销售渠道扩张带来的销量骤升激励，但由于不能在越来激烈的竞争中解决好战略定位，象光明乳业一样受到了外部阻滞。专卖店和分销商的货卖不出去，上海轮胎的“销量”止于渠道，货款回笼不畅。1997年，企业应收账款从96年的2.73亿元升至7.41亿元，98年再至惊人的20.72亿元。到了99年，企业主营销售收