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正文摘录:

商业成功带来的惟一负反应，是文化上的挑战。马文时代的麦肯锡始终如一，虽然赚钱远未今天丰厚，但也因此保持了即使得罪客户也要对客户说出真相的原则，马文及顾问们就是偶尔弄得和客户关系紧张也在所不惜。顾磊杰时代，麦肯锡顾问们与客户的关系就融洽多了，由于公司扩张太快而人满为患，经营压力增大的麦肯锡为了不失去客户，在不知不觉中也失去了马文原则。正如一位曾在安然工作的麦肯锡顾问在安然破产后反思说：“当你有了一个上百万甚至上千万美元的客户时，客尸所应该知道的内容就扭曲成了告诉客户什么内容才能让我们全心全意保持合作关系”。然而对中国而言，大部分企业管理尚未成熟，内部运营仍然还很重要而且水准较低，此时援用西方先行企业的最佳实践，短期看来会有立竿见影的效果。这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起，市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国，本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战。这也正是麦肯锡在中国屡屡遇挫的原因。由于中国市场目前需求巨大，跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开，中国企业的运营效益改善，眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要，会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点，发展出优势定位，最终伴随竞争兴起，不但以前的收益将逐渐回吐，而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。中国家电业是最积极于请来管理咨询以提升运营的例子，而且凭借人力成本和制造优势，其很长时间以来是国内产业击退跨国公司进侵的榜样，以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外，各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，t·零和竞争’’限制了每一家的发展。长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元)，这源自其基于品类的“彩电”定位，但从1997年底它推出空调实现骑墙运营以来，营收不升反降，利润开始连年大幅下滑：1998—2000年分别跌至17.4亿元、5·25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8，400万元，02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元，04年则惊爆巨亏36.81亿元。同样典型的例子，小天鹅原本是中国家电业中“洗衣机”的领导者，在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调，于是使原有定位很快被破坏，曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的TCL、康佳、上广电等更多企业在内，近年来，中国家电企业普遍提升了内部管理的运营效益，但也由于普遍缺乏战略定位，在竞争中集体走向了困境。另有日本的前例可供鉴戒。1970、80年代，日本企业发起运营效益革命，取得了巨大的成本和质量优势，凭此在商业中横扫全球。但即使其在运营上如此领先，由于企业问很少确立差异化的战略定位，它们在竞争日趋激烈的1990年代迅速衰落，将优势交给了更强调战略定位的美国企业。举例而言，同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们毫无各自的“决战地点，，可言，提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，但1993—2003-t‘年问六者税后净利润总计才32亿美元，净利率仅有0.1％。与之相比，虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等，它们分别选择“PC软件”、‘‘电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。