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正文摘录:

年代之前，企业高层管理所关心的仍是内部管理问题。实际上在美国，自亨利.福特于1920年代创办福特汽车，到1950年代大企业的多元化和国际化，企业规模日渐庞大，管理组织内部依然是高层管理者的首要关注问题。相应地，麦肯锡最初帮助企业解决职能性问题，如生产规划、销售员的效率以及降低成本。二战中，麦肯锡主要投入精力解决各种各样、不同层次的生产问题，二战后则转向了关于组织、事业部制和授权的新问题。随着客户的全球化，麦肯锡也走上了全球化道路。比如麦肯锡早期在欧洲所做的项目中，不仅包括ITT的全球组织研究、IBM全球贸易公司的组织研究，最为知名的是为荷兰皇家壳牌所做而在欧洲首创的矩阵式管理组织结构研究。直到1960年代前，麦肯锡的主要期间麦肯锡公司的一个关键性决策，使它随后成为了管理咨询业的领导型公司，那就是自1953年开始招聘刚毕业的MBA。其中很多人毕业自哈佛商学院，这些年轻人绝顶聪明，干劲十足而想象力丰富，着实是帮助企业改善运营效益的最得力顾问。他们进入一家企业，依照预先培训的一套解决问题的程式，帮助高层管理者分析各种各样的管理问题，在各种各样的解决方案中寻找最佳方案，并积累成最佳实践。这种方式不仅为麦肯锡公司解决了咨询顾问人才的来源，亦使得它能从一个企业到另一个企业形成最佳实践的数据库，充当起商业界运营智库的角色.。1960年代后，情况发生了变化。随着大型企业的多元化和全球化扩张，竞争日益激烈，如何通过制定正确的战略胜出竞争对手成了管理内部组织之外的新课题。1963年，波士顿咨询公司成立，70年代该公司抓住时机，专注在战略咨询上，开发出了波士顿矩阵等分析工具，因此在该领域大有超越麦肯锡之势。麦肯锡及时在战略咨询上跟进，推出7S模型，才挽回了颓势。但是无论波士顿矩阵还是7s模型，本质上都是更关注市场需求而非竞争，选择有吸引力的领域后就又将重点放在了内部运营规划上，秉持的还是“运营致胜”思维。虽然杰克·特劳特已于1969年就提出了“定位，，观念，并给出了具体的操作方法，但麦肯锡等管理咨询公司并未就此形成知识更新。特别是对麦肯锡而言，与其他任何行业的先行者一样，对于一个新的定位机会无法骑墙而必须作出取舍。最后反倒是年轻学者迈克尔。波特及时将定位引入战略领域而获得成功，波特因此成为了哈佛商学院有史以来声望最高的教授，并赢得了全球顶级战略家的美誉，自此定位才被定义为“战略”的核心。系统研究麦肯锡的客户不难发现，凡麦肯锡为企业“定战略”的案例成功率较低，而企业战略定位清晰再请麦肯锡协助运营效益改善的项目，成功率就很高。1994上台的麦肯锡全球CEO顾磊杰(RajatKumarGtlpta)意识到了这一问题，他在几个任期内都致力于调整公司咨询业务的方向。21世纪初顾磊杰到中国，直言不讳地描绘了麦肯锡“转弯的故事”，表明公司业务从以前的增长战略更多转到了绩效的提高上，以充分发挥麦肯锡在经营运作、市场营销和企业金融等方面的运营效益经验，帮助客户提高业绩。他乐观透露，麦肯锡管理职能组合发生了较大变化，在7大职能咨询部门中，cc经营运作、市场营销和商务技术部实现了增长，而战略和组织架构咨询相对减少。”实际上新麦肯锡已变得和马文时代的麦肯锡完全不同了。马文不认为自己在做生意，他反复强调：“我们没有顾客(CtlStomers)，只有委托人(c1ients)；我们不是一家公司(company)或企业【buSiliess)，是一家合伙事务所(firm)。”马文专注于企业核心问题的解决，小心地将公司及分部都控制在较小规模。顾磊杰时代的麦肯锡则实现了大公司经营和快速扩张，顾问人数也激增，仅2000年就有2700新人加入。相应地各方面都发生了变化。马文坚持只对CEO作咨询，顾磊杰则可以为部门负责人订做项目；马文强调解决企业的“重大问题”，甚至不惜将赚了不少钱但非专注大问题的合伙人开除来强化这一点，顾磊杰则将麦肯锡发展成为一个管理咨询的“百货公司”。如果麦肯锡坚守马文的经营信条只专注于“重大问题”的咨询解决，它应该会随着企业获取绩效的关键从运营效益转往战略定位而实现公司业务的全面转型，但其商业经营将很难抵及今天的规模和收益。顾磊杰则利用公司在运营效益咨询上的传统优势，旗帜鲜明地投向了虽然不是“重大”但显然是更为“广大”的领域市场。