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正文摘录:

学科的过程中，本书当称作艰难的第一步”。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一清晰地阐述：cc除非有这样一个核心，否则企业中的人们就很快失去共冒语亨一簟理耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出，在于市场竞争的差异性，cc经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出与众不同的贡献的报酬”。1960年代末，随着商业竞争兴起，杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动建定位。在此基础上，随后的迈克尔·波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，念及内涵得以被完整定义。词，但该书还是层本身也将失去战略的真正标准了独特或至少是概念提出了定位军队抵达”去创商业中的战略概麦肯锡商业运营t‘智库’’的角色却并没有随之改变。一方面，新商业时期受益于科技和管理创新，电脑和互联网等信息技术日益发达，外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明，企业需要学习最佳实践以跟进生产率边界的拓展，不断改善运营效益是商业存在和进步的要求；一方面，对每个企业战略而言，战略定位一经确定，运营改善是持续性的，自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的“运营效益”业务日益发展，没有必须变革的需要。新变化没有成为挑战，更重要的是，它也不是传统管理咨询公司可以把握的机会。就经营现实而言，管理咨询公司无法骑墙‘‘战略定位”咨询：其一，定位是竞争导向性而非顾客导向性思维，涉及如何打败对手而非做得更好，这要求咨询公司不得同时协助双方攻防，同行业只能和一家企业合作，会造成其客户限制；其二，定位追求与众不同而非最佳实践，涉及如何把握机会而非利用经验，这在永不重复的商场变幻中无法形成共性数据库，不利于咨询工具化和大团队作业，与管理咨询公司秉持的数据库资源和既有作业程式有违；其三，由于“战略定位咨询”是全然不同于传统管理咨询的全新品类，管理咨询公司既有的长处、声誉限制了它迈入新领域，如果同时骑墙tt运营效益’’与‘‘战略定位”咨询，两者需要不同的人员和运营方式，必然造成管理与文化冲突；其四，对麦肯锡来说，其客户更多以大公司为主，它们往往已有战略定位或能自身解决定位，即便有战略需求也如波特所言更多地寻求富洞察力、创见与个性化的高级专家(包括经理人)解决，咨询公司将业务重心放在需要不断升级的运营上，既避免定位抉择风险，又无损于业务收益。故此，虽然商业成功的关键已转移到战略定位上，但麦肯锡并未改变其运营智库角色，运营效益仍然是其咨询的主体，而且随着商业的发展日益发展。两个不同的麦肯锡1926年，詹姆斯.麦肯锡创办麦肯锡公司，新公司定义为“会计和管理工程事务所”，就如何运用财务数据作为有效的管理工具为客户提供建议，并且为他们的管理决策提供支持。I930年代，麦肯锡的项目主要是为银行、债券持有人委员会和总监们做一些常规调查，帮助他们决定该怎么做才能盈利，公司在业界并不具有特别的影响力。直到1939年，真正的灵魂人物马文·鲍尔联合其他三位合伙人买下麦肯锡公司后，麦肯锡才真正走上了开创“管理咨询”。依照马文的理念，麦肯锡的价值在于解决高层管理者所关心的大问题。自大型企业在1870年左右开始兴起，管理组织内部一直是人类社会面临的巨大挑战，这些挑战前人未曾面对过，直至1950