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正文摘录:

论麦肯锡战略之误邓德隆陈奇峰火华强①迈克尔.波特“什么是战略》一文，论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念，并指出竞争的兴起使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战略的认识还处于模糊之中，以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长，其“战略”观念和做法广受推崇。深入分析，则表明‘‘麦肯锡式战略”实为运营效益的改善，只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而得到了“战略性”重视。就此剖析麦肯锡式战略的本质及其应用，以破除一些影响广泛的误区，对中国企业迎接愈来愈激烈、国际化的竞争作出启示。一、麦肯锡战略的本质：以运营效益代战略结合中国的实际案例，更容易看清麦肯锡式战略的性质。在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。t·轻资产战略，，的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明①作者分别为特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理、战略研究总监、高级分析师。