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正文摘录:

学于解释AT&T、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败。(译注：特劳特1971年以“定位”观点解释了三位高科技巨头在电脑业缘何失败，从此引起商业界对定位的重视并将之引入企业高层管理和战略领域。)关于“配称推动竞争优势和可持续性”“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。”换句话说，体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。我们看到，波特对当前流行的强调单项核心竞争力的观点进行了猛烈抨击，这些观点源自普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里.哈默尔(GaryHamel)在《战略意图》和《企业核心竞争力》两篇文章中的论述。波特把战略定义为在企业的各项运营活动之间建立配称，这没有错，但值得注意的是，理论只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出了完整的实战描绘，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度(以区别竞争者进入顾客心智)。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。战略作为一致性的经营方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美国西南航空公司的战术焦点在于‘‘短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级(经济舱)、不供正餐、没有座位预订和行李联运服务。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。关于“增长陷阱”波特说“在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清”。他以美泰克(Maytag)为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和干衣机延伸到了冰箱、炊具产品上。结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。那么什么样的增长方式能维护并强化战略呢?波特的建议是深化定位而不是拓宽它。特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。管理者们借增长之名，常做出笨事来，但股市只认赚回投资的企业，给它们以回报。执行官们必须认识到，再大的树也无法长上天去。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。宝洁就擅长这么做。里斯在新书《聚焦法则》中谈到，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果：70年代是“多元化”，80年代是‘‘强强联合”，如今轮到了tt融合”。注：原文标题为strategicThoughts：MichaetP()rIeIReinveotsTrout＆Ries，《迈克尔.波特重申特劳特和里斯战略思想》，作者SteVeMiIunOVich，刊于摩根士丹利“美国投资研究》1996年11月18日。16