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正文摘录:

波特和很多战略家一样，并未完全阐述透定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值?还有哪家类似的企业能做到这样?特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量足参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。(译注：特劳特1969年第一个指出可口可乐在顾客，心智占有‘‘正宗可乐”定位，公司因此强大。)关于“战略有赖于独特的运营活动”tt竞争战略就是要做到与众不同”，波特接着描述了美国西南航空公司和宜家家居公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。波特说“与众不同”所指的不只是顾客群选择，而是指针对外部竞争对手选择一整套不同的运营活动，并进一步论述了战略定位三个不同的基点，指出市场发生新顾客群和购买力凸现变化时容易找到定位。这很正确，特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。波特的观点再次被肯定，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，优于跟进的“更好”。如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得‘‘更好’’无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。事实上，正是特劳特和里斯以此帮助美国西南航空公司建立了独特定位。正因为tt成为第一'’是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。当莲花软件公司在试算表一战输给微软后，它创建了一个新品类一一群组软件，从而成了新品类的第一。该决策的回报，是使IBM在收购莲花公司时付出了35亿美元。关于“可持续的战略定位需做取舍”波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑墙定位对领导者加以仿效。正因为如此，tt定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策”。通过业务聚焦，战略定位方可坚守。大陆航空公司曾推出ContinentalLite业务，仿效西南航空公司以对其施行攻击，结果惨遭失败，这是骑墙两个定位难以成功的例证。在这里，特劳特和里斯提出的三条法则发生了作用(译注：特劳特及里斯1993年推出商业名著《22条商规》)。其一是‘‘聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是tt牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务(同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾)。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有