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正文摘录:

在一个新兴的行业制定战略，或为一项正经历着革命性技术变革的业务制定战略，都是令人生畏的差使。在这些情况下，管理者在关于客户的需求为何、客户最想要哪些产品和服务，以及什么样的活动和技术配置能最佳地提供产品和服务等方面都面临着很高的不确定性。正因为存在这些不确定性，模仿和骑墙的做法开始蔓延。企业不能冒出错或落后的风险，于是它们提供所有新功能，提供所有新服务，探索所有新技术。在行业发展的这些阶段，行业的基本生产率边界被确立或重新确立。市场的爆炸式增长使许多企业在这一阶段获利，然而利润将是暂时的，因为模仿和战略趋同最终将破坏整个行业的盈利能力。只有那些尽早确立独特外部竞争定位并把它融入自己内部运营活动的企业才能获得持久成功。每一个新兴行业可能都会出现互相模仿的阶段，但是那个阶段主要反映了不确定性的程度，而不是企业想要的状态。高科技产业的模仿阶段通常比一般行业要长。企业沉迷于技术创新本身，为自己的产品不断增添功能(其中的大部分功能从来都不会被用到)，并且进行全面降价。取舍甚至根本不会被考虑到。市场压力推动了企业的增长需求，使得企业扩展到每一个产品领域。尽管少数几家具有基本优势的企业得以蓬勃发展，但大部分企业注定了陷入一场没有赢家的比赛。具有讽刺意味的是，那些关注热门和新兴产业的流行商业报刊倾向于把这些特殊案例作为例证证明我们已经步入了一个竞争的新时代，所有旧的规则已经失效。事实上却刚好相反。什么样的增长方式能维护并强化战略呢?一般来说，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。一种方式是寻求战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的功能或服务。换言之，管理者可以自问，由于既有活动的补充，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的或者可以因此降低成本。深化定位包括让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。然而，很多企业无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们不断增加热门的功能、产品和服务，不仅不加筛选也不根据自己的战略对它们进行调整。或者企业就把眼光瞄向那些自己无法提供任何独特性的新客户和新市场。其实，如果企业能在自己具有独特性的需求满足或者产品品类上进行渗透，就能比进入缺乏独特性的高增长领域获得更快的增长和更加丰厚的利润。卡麦克如今是美国最大的电影院线，它的快速增长就是通过始终专注于小市场而实现的。该公司的收购中若包含大城市影院，它就在第一时间把它们出售。全球化通常能让企业在保持战略的同时获得增长，也为聚焦战略打开了更宽广的市场。全球拓展与国内拓展不同，它有望提升并加强企业的独特定位和形象。想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控制战略风险。美泰克公司显然没能解决这个问题。一方面，它把自己的各个高档品牌组成独立的单位，并为每个单位制订出不同的战略定位；另一方面，它却又在所有的品牌之上建立笼罩型的家电公司，以求总体上达到一个临界规模。如果设计、生产、分销和客户服务都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免。如果某个业务单位想以针对不同产品或顾客的不同定位去参与竞争，那么就几乎不能避免折中的做法。领导者的角色