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正文摘录:

追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果，收入虽然增长了，但利润却下降了。管理者没有能力做出选择，于是企业又开始了新一轮的扩张和折中。通常，竞争各方会继续互相模仿，直到绝望的气氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。重获战略-大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位和明确的取舍，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置。然而随着时间的流逝和增长的压力，企业开始采取折中做法，而这些做法在一开始几乎不易察觉。尽管每一次变革在当时看来合乎情理，但是经过一连串的累进改变后，许多成立多年的企业因折中路线而走上了与竞争对手的战略趋同这就像原本有序的抽屉或房问，不知不觉中会变得混乱。唯一有效的对策，是“整理房间”，每年主动根据战略定位对企业运营体检和疏理一次，及时调整折中及偏移的做法，避免战略重建。这里谈论的问题无关那些原先的定位已不再可行的企业，因为那些企业需要像市场新进入者一样重新起步。这个问题非常普遍，是指那些成立多年但业绩T--T-、缺乏清晰战略的企业。这些既有的企业在逐渐增加产品种类、不断努力服务于新的客户群并模仿竞争对手的运营活动之后，失去了原本清晰的竞争性定位。典型情况是，这类企业跟进了竞争对手的产品和做法，并试图把产品出售给大多数的客户群。有很多种方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：·我们的哪些产品或服务种类最具独特性?·我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚?·我们的哪些顾客最感到满意?·哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚?·在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效?这个核心独特性，会因时间而渐渐地被掩盖，必须将外壳剥离才能看清其中的战略定位。少数几个产品种类或者少数客户群很可能占了企业销售额和利润的大部分。那么，企业的挑战就是要重新聚焦于这一独特核心，并围绕这一核心重新配置运营活动。核心之外的客户和产品种类要么出售，要么通过提价或者顺其发展的方法让其逐步退出。企业的历史也能提供指引。创始人的愿景是什么?公司的发家产品和客户是哪些?管理者可以回顾过去，重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。管理者可以自问，既往的市场定位能否以适合当今技术和实践的现代方式进行实施?这一类思考会引发管理者更新战略的意愿，也会挑动整个组织去重获独特性。这种挑战可以振奋人心，为企业进行必要的取舍注入信心。有利润的增长很多公司在经过10年的重组和削减成本之后，正把自己的注意力转向增长。然而，追求增长的努力往往会冲淡企业的独特性，导致折中行为、削弱配称，并最终破坏公司的竞争优势。事实上，追求增长的冲动对战略有害。新兴行业与技术