如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

超级竞争的预言让管理者惊恐万分，然而他们全盘模仿竞争对手的做法却反而增加了超级竞争出现的可能性。管理者被教导要从变革的角度思考，于是为了技术本身而追逐一切新技术。追求运营效益的改善总是充满诱惑，因为它实实在在，并且容易付诸实施。过去10年来，管理者一直在承受不断增长的压力，要拿出切实的、可以衡量的绩效改善。运营效益方面的各种项目带来了稳步的增长，但能否带来出色的盈利能力还不确定。充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳实践的错误心态。许多管理者深陷于运营效益的比赛中，完全不理解制定战略的必要性。企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，使竞争走向趋同。有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。其他管理者则认为企业要保持灵活性。组织中的现实情况也不利于战略。取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。企业采取从众行为，彼此模仿，每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀。新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也没有眼光去辨识取舍。有时，[犬J为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，企业也会回避选择。增长陷阱在所有影响战略的因素中，增长欲颦对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务f酬等其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。多年来，美泰克公司因专注生产经久耐用的洗衣机和烘干机(后来还包括洗碗机)而获得成功。不过该产业的传统观点主张应该销售全线产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家电制造商的竞争，美泰克公司在经销商的施压和消费者的鼓动F扩展了自己的产品线。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和厨房产品，同时积极收购其他品牌，其中包括Jenn—air、HardwickStove、Hoover、Admiral和MagicChef。美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是其销售利润却从1970～80年代的8％～12％跌至1989～1995年间的不到1％。削减成本可能会提高公司的业绩水平，但是支撑公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机。露得清公司也落入了相同的陷阱。1990年代初，它在美国的经销渠道扩展到包括沃尔玛那样的大型超市。公司以露得清品牌，延伸进入一系列不同的产品，比如眼部卸装液和洗发液。露得清在这些产品上不仅没有独特性，还冲淡了自己的形象原本定位在“温喷香耵。此外，它也开始采用降价促销。