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正文摘录:

型主机”定位之后，一时追随者众，就连通用电气、RCA这样的大企业也不例外，但结果都不成功，反而造就了IBM成为一个更耀眼的企业。因为正是众多大企业的追随，一方面迅速启发了顾客对电脑的需求，作为领导者的IBM自然获益最大：另一方面，象RCA与通用电气等行业巨人的加盟，使IBM所倡导的电脑潮流得到证实与强化。但是DEC公司却没有模仿与复制IBM的定位，转而在市场中创建了一个新定位一一小型主机，获得了很大的成功。于是又有很多企业纷纷复制DEC的小型主机的定位，甚至包括IBM在内。正是这些对手的帮助，一举将DEC公司推向了成功的巅峰，成为了全球第二大电脑公司。1993年，杰克.特劳特在其经典著作“22条商规》中，将这一现象总结为两条定位规律：成为第一个创建定位者，胜过提供更好的产品：如果不能第一个进入某个领域，就创造一个新领域使自己成为第一。不同定位下的运营活动系统若因为取舍而互不相容，那么这样的定位最为可行。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。从运营活动系统的角度来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须与特定战略相配套。反过来，依据战略设计组织，使得各项活动更容易实现互补，同时也使竞争优势更加持久这说明了为什么缺失战略定位，许多企业即使采用了管理咨询公司提供的‘‘最佳’’组织架构和KPI考核等管理流程，仍然创造不出竞争力，有时甚至成了一种硬一陛套用和自缚。这意味着战略定位应该有十年或更长时间的视野，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特能力和技能。此外，延续性还可以不断强化企业的形象识别。以富豪汽车公司为例，自从在外部市场竞争中确立“安全”定位以来，其内部运营就从未停止过延续这一战略定位，它在各个单项活动中作出持续的定位强化，从而使其配称得到不断加强。首先，富豪作为豪华汽车，其外观没有以奔驰为标杆进行仿效，而是显得笨拙，甚至象一辆坦克，这样的设计给顾客带来“安全感”。其次，富豪在安全技术上一直是豪华车的引领者，从其发明三点式安全带以来，先后开创了防侧撞钢板结构、一次性整体成型、侧翼安全气囊等领先技术。E＆如，当行车打电话而导致车祸增加时，富豪又是第一个采用电话免提功能，可以在双手开车的同时接听电话。近年来，该公司更是投资于一项让外人觉得不可思议的研发：当汽车行驶在500公里／小时的状态下，如何确保安全。战略定位对富豪企业运营的方方面面都提供了前进的方向，它会在营销时作出这样的广告：好男人不会让心爱的女人受一点点伤；在公关方面，当戴安娜坐奔驰出事后，富豪总裁在媒体上沉痛无比地诉求，“没有安全的豪华只是多余的奢侈，如果王妃乘坐的是富豪汽车，我们就不会失去人间最美丽的玫瑰”，在全球5J起巨大反响。甚至富豪的企业文化，也是为了强化安全的定位一一“for1ife，为了生命”，企业认为来富豪上班不能只是工作那么简单，而是捍卫生命的尊严，维护生命的价值。富豪倡导，每多卖一辆汽车的同时，就多保护一个最能为社会创造财富的生命(其顾客属社会精英层)，以此激励员工象义工一样充满激情地投入工作。现在，富豪汽车被认为是豪华汽车中的“安全”代表。任何成功企业，都是象富豪一样多年来坚持战略定位的结果，并以其品牌在顾客心智达至定位认知为成功标志。更多的例子：奔驰一尊贵，宝马一驾驶，联邦快递一隔夜送达，沃尔玛一天天低价，安利一传销，宜家一自助家居，西南航空一经济舱飞行，可口一可乐，百事一年青人可乐，麦当劳一汉堡快餐，旨德基一炸鸡快餐，吉列一剃须刀，金霸王一碱性电池，微软一Pc软件，英特尔一电脑芯片，等等。反过来，频繁切换定位的成本就非常高象在中国，很多企业偏离既有强势定位，已日渐失去了竞争力：长虹一彩电，春兰一空调，小天鹅一洗衣机，奥妮一植物黑发，健力宝一运动饮料.乐百氏一纯；争水，等等。企业不仅必须重新配置各个单项活动，还必须重新调整整个系统。有些活动可能永远跟不上多变的战略。频繁切换战略或者一开始就没有选择一个独特定位，其结果必然是“跟风”或模棱两可的运营活动配置、各职能部门之间的不一致以及整个组织的不和谐。什么是战略?现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。