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正文摘录:

强”，则使每一项活动通过定位联结，超出其本身应有作用：第三层‘‘投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的一就像戴尔“直销电脑”下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运营。配称与可持续性在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。看一个简单的数学题。竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9X0.9—0.81；0.9X0.9×0.9X0.9—0.66……以此类推)，所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。既有的企业若要重新定位或者骑墙，就得被迫重新配置许多运营活动。即使是新进入者，尽管它们碰不到既有企业所面临的取舍问题，仍将面临令人生畏的模仿阻碍。一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。即使竞争对手能找出其中的相互联系，他们在复制时也会遇到困难。达成配称是一件难事，因为这需要许多相互独立的下级单位整合各自的决策和行动。想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。绩效非但不能提高，反而会下降。大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧，就是明证。最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。配称意味着某项活动的糟糕绩效会损害其他活动的绩效，这样缺陷就会暴露，也更容易得到关注；反之，某项活动的改善，则会使其他活动受益。因此，在各项活动之间形成强大配称的企业很少会成为模仿对象。它们出色的战略和执行将进一步加强它们的优势，从而为模仿者设置了障碍。当各项活动形成互补时，竞争对手除非成功地复制整个系统，否则就难以从模仿中获得多少好处。这种形势将推动竞争向“赢家通吃”的方向发展。建立了最佳运营活动系统的企业将赢得竞争，比如玩具反斗城(ToysRus)。而采用类似战略的竞争对手，比如ChildWorld和LionelLeisure，却落后一大截。因此，找到一个新的战略定位通常要比抄袭他人的定位更为可取。-除非一个定位还没有被建立.竞争对手才有仿效甚至超出的机会。一旦企业在内部运营上围绕某个赶位形成了战略配称，最佳地向顾客提供出独具价值的产品或服务，进而在顾客心智中也建立r定位认知，第二、第Z公司的模仿与复制不但得不到好处，反而会因此将先行企业推向更大成功。一方面，追随创造了更大的市场而领导者自然获益最大；另一目面，因众多追随者的跟进，使得领导者建立的标准更加重要，从而使其领导也位也更为牢靠。比如，当高露洁牙膏率先在中国建立了“防蛀”定位，作为后来者，宝洁公司的佳洁士用了好几倍预算试图夺取同一定位，但『L年争夺下采，高露洁的币场份颢反而上升，领导地位也愈发牢固因为高露洁已通过先行战略成功创建7“防蛀”的定位，先入为主之后，当佳洁土大规模复制与跟进时，只会教育了顾客夏牙膏最重要的标准在于。‘防蛀”，而不是其池。那谁防蛀最好呢?是率先建卫了疋位认知的高露洁。最后佳洁士只好无功而近，转而寻求其他的定位机公。事实上、当一个、市场定位已被先行者创建之后.后来者的最佳战略就是另行创建一个新的战略定位，如，当1BNI创建了“大17