如发现有乱码，请点击下面链接浏览原文
正文摘录:

的管理体系就此来说，不存在所谓的最佳实践，更无标杆企业可言。很多取舍反映了设备、人员或者系统方面的不可变通性。例如，宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来配置自己的运营活动以实现低成本，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的顾客。不过，取舍的作用可能还要根本。一般来说，如果一项运营活动的设计超出了功用或达不到功用，它的价值就受到损害。比如，即便某位销售员有能力为某位客户提供高水平的协助，却没有为另一位客户提供丝毫协助，那么他的才能(以及投在他身上的部分成本)在第二位客户身上就等于浪费了。此外，当运营活动的可变程度受到一定限制时，生产率也会提高。该销售员若是始终提供高水平的协助，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模效应。第三，取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。当企业管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序以“创建定位”来评估运营活动，作出决策，设定优先次序。相比之下，那些想为所有客户提供所有服务的企业，就要冒前线出现混乱的风险，因为其员工不得不努力在没有明确框架的情况下做出日常运营决策。定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。它威慑住了重新定位和骑墙的行为，因为采I~tlX两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。取舍最终迫使ContinentalLite停飞了。公司损失数亿美元，CEO也遭到解聘。ContinentalLite的班机在班次密集的航空枢纽城市经常误点，在登机门停留的时问也因行李转运而延长。因飞机误点和航班取消而引起的乘客投诉每天达到1，000起。ContinentalLite无力承受既在价格上与对手展开竞争，同时Y-N旅行社支付标准佣金，但是大陆航空公司的全面服务业务又离不开旅行社。于是，大陆航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航线的佣金。同样的，大陆航空公司也无力承受向那些购买ContinentalLite超低价机票的乘客提供常旅客优惠，因此它再一次采取折中的方法，下调了公司整个常旅客计划的优惠幅度。结果，旅行社和想要全面服务的乘客都被惹恼了。大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，设法在某些航线上实行低成本，同时又在其他航线上提供全面服务，结果饱尝了骑墙的苦果。假设以上两种定位之间不存在取舍，那么大陆航空公司本可以获得成功。然而没有取舍却是危险的错误认识，管理者绝不能抱有这种观点。质量不总是免费的。西南航空公司的便捷性——也是一种高喷量——恰好与低成本相一致，因为它的频繁班次得到了众多低成本做法的支持，比如快速泊机周转和自动售票。不过，构成航空服务质量的其他方面，如指定座位、餐饮或行李转运，则需要投入成本才能提供c一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时，成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远，或者生产率边界向外移动时，有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界，即做到现有的最佳实践时，成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。本fit汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年生产率优势之后，最近已抵达了生产率边界“运营效益1_型增长要全面让位于“战略匿白”型增长的标王。】995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵制，