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正文摘录:

但是，除非与其他定位相比而形成取舍(trade—offs)，否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间。它也可以选择不提供餐饮服务(降低成本并缩短泊机时间)。但如果它要两者兼顾，结果必然是效率降低。取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司(NeutrogenaCorporation)的基于产品品类ct温质香皂，，的定位，建立在“对皮肤温和”、无残留皂剂、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。它在医学杂志上刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，并且在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了强化自己定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且避免降价促销。露得清公司还采用缓慢而花费高的生产流程去制造它那易碎的香皂。在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿者的侵袭。取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。例如，象牙(Ivory)香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉，恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。事实上，“定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来5l领内部运营，企业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足’’不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为某领域首选并赢得光环效应，是定位的最终目的。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变，企业经营与之；十突，就会遭遇“新领域有失可信”和“原领域失去声誉”。这是运营效益式战略往往忽略又常会遇到的问题。2001年，联通CDMA在麦肯锡建议下‘‘定位”于高端移动通信，这其实就是一种基于运营效益的考虑。从满足需求角度看，CDMA通信网络比传统的GSM信号好而辐射少，是更适合高端人群需求的选择，但它忽略了一点：联通的声誉一直在低端，而竞争对手中国移动(虽然是GSM网络)却占ginning。联通在随后的两年中受阻于顾客心智认知，备受挫折，2003年被迫施行预付话费业务为代表的‘‘推低端手机，抢低端用户’’行为，才彻底放弃了高端“定位”。更明显的例子是南京路改造方案。2001年，麦肯锡根据巴黎香榭丽舍大道等标杆区域特性，建议南京路要打造成tt世界一流”的商业街区，并设定l0年内投入200亿元改造，5年内区域零售额增至三倍目标。但实际上，南京路在人们的心智中一向是“吸引外地游客的中档商业区”认知，它随后虽然投入了很大力量改造，却并没有吸引到方案预期中更年青、更国际化、更富有的顾客层来购物。在淮海路等商区纷纷崛起的五年问，南京路销售额近乎停滞。《上海市十一五规划*出台前夕，市经委有关人士表示，南京东路原有的中档定位继续保留，因为上海新一轮的商业调整会更尊重“市场意愿”。其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位(以及特别设计的企业内部运营活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同