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正文摘录:

通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。ContinentalLite试图以两种方式同时进行竞争，它的失败就是一个例证稍后详细阐述。在为定位下完定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。“存在一种理想定位，，是管理咨询公司标杆法咨询的两大前提假设之一(另一前提假设是“理想定位可以被复制”)，它设定了现实或虚拟的理想企业，事事处处追求最佳实践，其他企业则以标杆法跟进仿效。但事实上定位源自竞争需要，其实质就是要创造差异性，因而恰恰是多样化的。例如在豪华汽车市场，奔驰定位于“尊贵”，宝马则定位于“驾驶”，富豪就定位于“安全”，法拉利定位于“速度”，它们创造不同的差异化价值，创造不同的顾客。虽然这些定位在某个既定时段，在某种程度上可能存在着有的定位是价值最大的、最理想的，但这很大程度上是各企业经营和竞争的结果。随着社会潮流的变迁，以及企业本身的引-5，竞争对手的战略失策，时间可以慢慢改变这一定位价值不对等局面。对豪华汽车来说，也许某种程度上的确存在着奔驰的“尊贵”定位是一种t-理想，，定位，然而富豪汽车在后来的经营中5】导得当，使得奔驰、宝马等对手也开始强调安全性能(即在安全上以富豪为标杆)，结果影响到顾客把安全作为了选择豪华汽车最重要的标准。由于富豪的定位就是“安全”，所以富豪因此一度超过奔驰、宝马，成为了美国最畅销的豪华汽车。三、可持续的战略定位需做取舍然而，选择一个与市场竞争对手不同的定位还不足以确保可持续优势。一个有价值的定位会引起既有竞争对手的仿效，它们可能采取以下两种方式中的一种进行抄袭。首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司(J·C·Penney)就把自己从西尔斯(Sears)的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。第二种方式就是骑墙(straddling)，它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。有人认为竞争对手可以复制任何一个定位“理想定位可以被复“，这是管理咨询公司标杆法咨询的第二个前提假设，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。大陆航空公司(ContinentalAirlines)看到西南航空公司做得很成功后，决定骑墙。在保持其全面服务航空公司的定位的同时，它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新服务称为ContinentalLite。ContinentalLite也取消了餐饮和头等舱服务，增加了航班班次，降低了票价，并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面服务航空公司的定位，它就继续利用旅行社，采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。