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正文摘录:

城市客户和乡镇客户的区分，这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还包括，小客户和大客户之分，密集分布客户和零散分布客户之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业配置市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳方式往往是不同的。定位不仅仅是开拓利基市场。定位无论源自上述三个基点的哪一个，都可宽可窄。实施聚焦的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某个小类的客户群的需求，并相应地设计自己的运营活动。目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务过度(因此常常定价过高)，要么对客户服务不足(因此定价常常过低)，因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而获得发展。比如，像先锋集团或达美航空公司(DeltaAirLines)这样针对广普客户的竞争者，就要实施一套满足客户的共同需求的运营活动。于是，它要么忽视了某一客户群体的特殊需求，要么只能部分满足。定位的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在市场中成勾顾客心智的首选。建立了定位而在某领域成为首选的公司，由于集中了某种顾客，往往比那些虽然身处多领域却不能成为首选的供应商生意要大得多。而且因为成为了首选，它能产生溢价，利润率是行业最高的，抗降价能力也最强。定位强势的企业，由于提供的产品或服务相对集中且有强势市场，不但会因原材料或设备的集中和规模而大大降低采购与维护成本(如西南航空只采用波音737机型)，甚至在原材料涨价时，也.能通过新品上市提价而将增加的成本部分与顾客和经销商分担。没有强势定位的企业则相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停地促销以及提供比强势定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无力转嫁增长的成本，结果企业两头受无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而不是需求或者客户方差异。特别是，基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。然而在实践中，产品品类或接触途径的差异通常伴随着需求差异。例如，卡麦克院线的小城镇客户的品味更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。卡麦克院线不放映17岁以下观众禁看的电影。与通行战略的关系我在《竞争战略》(1980年出版)一书中，提出了通行战略(genericstrategies)概念一一成本领先、差异化和业务聚焦一一来表示行业中可选的战略定位波特以定位开创cc竞争战略”，先期侧重通行战略框架，《什么是战略》131归到定位及基点阐述，战略思想落定。在最简单和广泛层面上，通行战略仍然能有效地代表战略定位。例如，先锋集团就是成本领先战略的例子；宜家家居则专注于狭窄的客户群，采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略；露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略。定位的基点一一品类、需求和接触途径一一把对通行战略的理解提升到了更为深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本为基础的业务聚焦战略，但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需求，而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类。1n位生，行舱定强位飞济是如定舱经乐，明济了可群鲜经为事人的一成百的业单而。位企的转来定个空人过所某航的了于于南行引多由西旅吸群，如车客人此比驾顾环于。自他光止了或其的不大士的外还扩巴外位情而坐位定事业前定生。企以将产人功量而会成成大从，的因。，子勤场择应例较市选效的头的了众端洗处变从极和所改或。发位而环买头定空光购养，航生会保化南产也要变西会者想性因往纪量构也往年大结，，大了生客业的引产颐企轻吸之的的年，随行位为值会旅定认价往空了自的往航立些和也于建那温布殛蕃，但其分不是，于态本的乐由生啄妙可，的，微的精中后。加人发业功客更轻洗产成旅年儿本位行于婴原定飞