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正文摘录:

大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。例如，在个人银行业务中，贝西默信托公司(BessemerTrustCompany)的目标客户，是那些可投资资产不少于500万美元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。贝西默公司采用了。。家庭定制理财”定位为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。比如，会晤更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室。贝西默提供一系列定制服务，其中包括投资管理与不动产管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机的资产核算。对于大多数个人银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款只占贝西默的收入的很小一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬最丰厚，人员成本在营业费用中所占的比重也最高，但是其针对目标家庭的差异化为它带来的净资产收益率估计是所有个人银行中最高的。另一方面，花旗银行(Citibank)的个人银行服务在市场竞争中采用了“个人通用理旷定位针对个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，想要方便地得到贷款——从高额抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是放款人。当客户需要其他服务时，他们的客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责预先设定好的金融产品。花旗银行系统的客户定制程度低于贝西默信托公司，使得其客户经理与客户之比也要低得多，为1：125o每两年举行一次的客户会议，只邀请最大的客户参加。贝西默和花旗银行都设计了一套运营活动来满足各自客户群的需求。同一个价值链无法同时满足丽个顾客群的需求并实现盈利。定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位(access_basedpositioning)。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。根据接触途径进行市场细分比前两种战略定位少见，相比之下也未被很好地理解。比如，美国卡麦克院线(CarmikeCinemas)只在人口不到20万的小城镇运营电影院它的定位就是“镇级院线。、区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动。基于接触途径的定位，经常表现为地理及人。概念的划分。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克是如何实现赢利的呢?那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。它通过标准化、低成本的影院设施为小城镇的观众提供服务，这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多，所需的放映技术也不用那么高级。公司专有的信息系统和管理流程，使得每一个影院仅需一名经理，而无需其他行政管理人员。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本(由于影院都在小城镇)以及极低的经营管理费用(仅为2％，而行业平均水平为5％)也为卡麦克创造了优势。此外，在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾，并通过个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场的连锁影院(主要竞争对手往往是高中橄榄球队)，卡麦克不仅能得到它想要的电影，在与发行商谈判时也能争取到更好条件。