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正文摘录:

战略定位的基点战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位(vai_iety_basedpositioning)，因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。比如，捷飞络国际公司(Jif矽LubeInternational)就专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修与保养服务针对市场上其他的综合性汽修商店，捷飞络就定位在‘‘润滑油专卖”。如果企业率先去基于品类而定位，它所去致力开创的品类就是它的定位，例如可口可乐针对酒精类饮料定位于“可乐”，金霸王针对普通电池定位于‘‘碱性电池”。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客进行分开购买，即从业务聚焦的捷飞络那儿购买更换润滑油的服务，剩下的就找其他竞争公司。先锋集团(Valagllar‘dGroup)是另一个例子。它是共同基金行业的领先者1976年，先锋第一个在市场竞争中面向个人投资者去致力开创“指数基金”品类，模拟市场指数波动，使持有股份及比例与市场指数成份股同比，以达致收益跟随市场指数波动，确保稳定性。本文多处提到先锋的运营活动，是它开创指数基金时所形成的做法及其延续.提供一系列业绩稳定、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性，而力求每一年都有较好的回报。比如，先锋集团就以指数基金(indeXfund)而著称。它避免把赌注押在利率上，而且避开了狭隘的股票组合。基金经理人把交易量保持在低水平，以此降低交易费用。此外，公司劝阻客户快速买进卖出，因为这么做不仅会抬高成本，并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。先锋集团还一直采取低成本方式管理分销、客户服务和市场营销。很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金，同时向它的竞争者购买主动型管理基金或专业基金。选择先锋集团或捷飞络公司的客户，是对它们在某一特定服务领域的卓越价值链作出了回应。基于品类的定位可以服务于广普的顾客，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一个小类。定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs—basedpositioning)，这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类基于需求的定位通常要落实到一种独创的满足方式上，宜家选择的是“自助式家居店”。其他例子，有戴尔的“直销电脑”，沃尔玛“天天低价”，雅芳“上门推销”等。当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者(如饮料公司)对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样j