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正文摘录:

在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款。虽然宜家家居的低成本大多来自让顾客“自已动手”，但它也提供了竞争对手没有提供的许-多额外服务。比如，店内照看孩子就是其中一项，以及延长营业时间。这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的，因为他们年轻、并不富有、可能有孩子(但没有保姆)，而且他们要赚钱维生，需要在空余时间去购物依赖运营效益者往往会忽略，这些运营活动既不能是宜家向别人学习，也不能被其他公司当作标杆来学习，它们是面向年青顾客群‘‘自助式家居店’’定位下的独特运营。举例来说，在中国，关注运营效益者曾指出联想申脑的库存g戴尔相比有很大差距，事实上戴尔库存也是其‘‘直销电脑”定位下的独特运营，不可能单环节被仿效。寻找新定位：创业家的优势战略竞争可以被视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽顾客，或者吸引新顾客进入市场。比如，品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但选择有限的百货公司手中抢夺市场份额。而邮购商品目录，则吸引了追求方便的顾客。从理论上来说，守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑战。但在实践中，新进入者往往占有优势。战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。电子城商店(CircuitCityStores)以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方式来实施运营活动一-一轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其实，那些守业者早可以实施这些活动。战略定位需要创造性和洞察力，这是它不能依赖“麦肯锡方法”等特定程式和工具生产出来的原因，也是麦肯锡等“管理咨询公司，，不能转型为tt战略咨询公司’’的原因。战略定位通常是丰富经验和实践下的个人创见，一般由2.类专家提出：首先-就是企业家，他开创了2,2a~~，战略定位是创业的起点，就像比尔·盖茨、迈克·戴尔之于微软和戴尔公司；其二是高级经理人群落，他们是职业战略家，每一次任期都是一次新的战略征程，就如杰克·韦尔奇之于通用电气，卢易斯’郭士纳之于运通、纳贝斯克、IBM；其三是管理及战略专家，他们是观念和理论的引领者，就像彼得·德鲁克、杰克。特劳特、迈克尔‘波特，等u新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。CarMax就大量借鉴了电子城商店在消费电子产品零售业中的库存管理、信贷和其他活动的专长。然而最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。当出现这样的,x,ft时，新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍iq题，因而通常更加灵活。举例来说，分销渠道一Sg_~ZA商业的活跃环节，也是创业者展示优势的领域。中国的国美家电连锁异军突起，就是从大而全的百货公司中分离出来的定位，而类似的新定位机会还有很多，象“玩具超市”、“食品超市”、“影碟超市”……美国的玩具反斗城是将玩具从百货商店分离出来建立定位的例子，该公司目前主导了玩具业；百视达影视则建立了“影碟超市”定位，占居着20％的影碟市场。同样，新定位机会还存在于‘‘床上用品超市”、“厨房用品超市”、“旅行用品超市”等等。美国的Foot1ocker公司甚至建立起了tt运动鞋专卖，，的定位，仅在国内就有两千多家专卖店，2005年的营业额达到56.53亿美元。