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正文摘录:

统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。一一上述关于日本的讨论，摘自迈克尔·波特与HirotakaTakeuchi合作开展的研究，该研究曾得到MarikoSakakib。‘。的支持。改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(competitiveconvergence)，它更加微妙，隐患也更大尤其在中国，国际管理咨询公司列举的国外标杆企业，往往容易令本土企业臣服和向往，从而走向仿效。但在全球一体化的今天，榜样很可能就是对手。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战如若中国企业未能完全达至国际榜样的水准，跟进式的竞争趋同则注定会以“二流”角色败下阵来，只有通过限制竞争的方式才能遏制。近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争(zero—sumcompetition)竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期、lk务的能力。二、战略：有赖于独特的运营活动竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。西南航空公司(SouthwestAirlinesCompany)就是一个例子接下来，波特以杰克叫寻劳特所做的西南航空为核心案例，演绎其战略论点。特劳特最初针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务(乘客称之为“会飞的牛轳)适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。它在中等城市和大城市的二级机场之I可提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(否则他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(否则他们就会选择提供全面服务的航空公司)。大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同