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正文摘录:

企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制麦肯锡的tl数据库，，即被视为业界最佳实践的集合，由于不涉及战略定位而具有非竞争性，咨询公司甚至可以同时为竞争双方提供服务，加速了运营方法的自由流通。运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司(R.R.Donnelley&Sons)、魁北克公司(Quebecor)、世界彩色印刷公司(Woi‘ldColorPress)和大花印刷公司(‘BigFlowerPress)是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术(凹版印刷和轮转胶印)，投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7％以上，到了1995年，却下跌到不足4.6％。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润(参见副栏“日本企业很少有战略”)。日本企业很少有战略197O和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼(Sony)、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略日本后来吸取了波特的观点，开始从“运营效益，，型增长转向“战略定位”型增长，详见作者2001年著《日本还有竞争力吗?》一书。要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的服务传