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正文摘录:

或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条生产率边界(productivityfrontier‘)，它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式麦肯锡等管理咨询公司以最佳实践的“数据库’’为基础，共同的方法程式为保障，借由大量年轻人才为主力，以多样化管理工具为众多企业提供咨询，极大蚰.推动了整个企业界运营效益的提升，也因此建立起了自己的声誉。随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Not.es之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。至少在过去10年问，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益对中国企业而言，由于普遍距离生产率边界较远，运营至今还大有提升的余地，甚至在某些方面成为制约企业发展的瓶颈，常被企业从“战略高度”看待。这使得以运营效益见长的国际管理咨询公司在中国大有可为，也建立起“战略”声誉，助长了管理工具热潮。为了消I筠；低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。