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正文摘录:

的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等其中基础性而被作为前提应用的是标杆法，它假定了一个企业可以通过比照和学习来运用其他工具和技巧，达至最佳实践。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。在管理工具热潮中，管理咨询公司扮演了重要角色。l939年，麦肯锡由一家会计与管理工程事务所转向了新领域，专为企业高层提供组织和运营方面的建议，第一次命名并开创了“管理咨询”。由于接触了各色各样企业，对时下组织结构和运营实践积累7广普知识并能及时更新，管理咨询公司率先承担起了商业运营中的“智厍”角色。其角色工作，即是专门研究各类企业并建立起知识数据库，形成各样管理工具，将一个企业的最佳经营实践带到另一家企业。为了走出“事务所”依赖少数专家靠常识和经验做顾问的工作程式，麦肯锡发展出了一套共同的解决问题的方法，秉持这种麦肯锡方法，使得公司可以直接让年青的MBA上手工作，解决了高级咨询人才来源问题，实现了全国范围的高速扩张。1950—60年代开始，美国企业纷纷开始多元化与跨国经营，麦肯锡的影响力和高效的工作程式帮助它顺利地和客户一起实现了全球化。就是在这一时期，由于多业务经营与大组织管理成为大企业的重要课题，人们把麦肯锡解决重大运营问题看作了战略性咨询，而管理咨询公司也因此推动了以管理工具取『弋战略的潮流。运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动