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正文摘录:

麦肯锡为何心烦意乱?杰克·特劳特(JackTrout)在过去大约一年的时问里，我在中国的合伙人邓德隆先生写了一些文章，文章评论了诸如麦肯锡这样的大型国际管理咨询公司，其要点是，许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。事实上，人们购买的是品牌而不是公司，大多数管理者对此都缺乏理解。因此连哈佛商学院的迈克尔。波特教授也在反复重申，运营效益不是战略，战略是为了去创建一个定位。邓先生在文章中引用了中国企业的鲜活例子，许多公司都因没能理解商业的本质和定位的力量而陷入麻烦。这些文章每次发表，我都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的来信，信中他们要求我阻止邓先生继续发表文章。我在欣赏他的敏感的同时，也提醒他，邓先生是一位中国的独立思想者，他所做的和我在美国所做一脉相承。我在最近一次给麦肯锡的回复中，寄了一本我的《大品牌大问题》。该书讲述了一些美国大品牌所犯代价高昂的错误，里面有一整章说的就是许多大型咨询公司所给出的糟糕战略建议，其中就包括麦肯锡。该章标题是“顾问成排，百无一用”，我指名道出是哪些咨询公司，并清楚说明了这些错误的巨大代价。有趣的是，包括麦肯锡在内，没有一家咨询公司给我发来恼怒的来信。我想，他们在心里深知我所说是正确的，也就不好就此争辩。我甚至建议麦肯锡(中国)公司，让他们和特劳特(中国)公司在公开媒体上进行论辩，但始终没有收到他们对此的回复。在我的商界岁月中，关于大型国际管理咨询公司给信任他们的客户酿成的灾难，我为他们总结了两个教训。教训1：鲜有顾问能公正地对待错误。即便顾问们发现战略糟糕并产生疑虑，也鲜有人会冒着丢掉客户的风险讲出实情。当他们的目标是同客户建立长期关系时，他们肯定是不想冒险的，他们不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告。因为这样会危及到上百万、千万美元的收入，所以顾问们更多地把他们最好的工具——“客观性”留在了停车场。字典中，“客观性”的解释是“没有偏见和成见；独立的；非个人的”。作为外人，顾问的角色就是绕过围绕在棘手决策周围的偏见、个人小算盘和个性，他们不可以陷入一种“保护账单”的模式，因为那时他们手上的利益就有冲突。如果他们带入组织自身的偏见，就阻碍了他们以坦诚、客观的方式真正帮助客户的能力。优秀的顾问会将他们所见到的和他们认为正确的东西写下来。他们不会担心客户的反应，也不会担心客户喜不喜欢。他们避免考虑妥协，虽然妥协可能会使建议更为容易接受。即便没有外界的帮助，公司高管也知道如何妥协，这些人真正需要的只是有人帮他们找到“正确的”战略方