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正文摘录:

作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶“是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄，“脉动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市场反响热烈.但由于是短线产品.到2006年就进入了衰退期。一系列产品的业绩不佳，加上瓶装水和茶饮料的亏损，造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损.其中2005年亏损1.57亿元.2006年预计又将亏损1.5亿元。一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出”今天.你喝了没有7“的乐百氏早年的电视广告画面，已成了遥远的记1I乙。曾经家喻户晓的乐百氏品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。2006年9月开始，达能大规模“架构调整”，近30％.的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度高达40％。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的’70％锐减到20％。大裁员的直接原因.正是乐百氏产品在市场上的持续低迷。民族晶艟：如何与藏际资本：鏊舞?娃哈哈与达能公司目前的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题一是本土企业为什么要引入国际资本7一是本土企业采用何种形式与国际资本合作7对于这两个问题，何伯权早在2001年做出过回答“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。“但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一小部分，而且还有管理水土不服的弱点。何伯权先是大手笔地卖掉了乐百氏92％的股份，接着因为经营理念与达能不合，不得不含泪离开乐百氏。何伯权的离去，看似对股东负责.实则对股东极不负责。因为只有他和他的领导团队，更了解这个手把手创立的企业.更了解与他们并肩战斗的企业员工，更了解特殊的中国市场和消费者，他们的离去，注定了企业的溃败，股东也因此受到连累。与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。在所有与达能的合资项目里.宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。——即便如此.机敏的宗庆后也依然忽略了协议中达墨能对娃哈哈品牌自主使用的约束，g为今日之争埋下了祸根，可谓百密一疏。由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间“分得他们51％的利润。即便如此，达能也不能说不乐意.因为娃哈哈在水世界的表现已经让达能赚得钵满盆盈。乐百氏衰落的警示意义在于：民族品牌的自主权是最可宝贵.不容轻言舍弃的“主权”，一切的交易应以此为底线。充分认识这一点.在品牌为王的今天.显得尤为重要。而要做到这一点，最根本的是要保证对合资企业的控股权。蠢≯《爱矗囊一。j，jl蛩达能与娃哈哈的纠纷，以及乐百氏的衰落.很难说都是本土品牌的不慎与过错，达能也难逃其咎.也许该是反思其在华策略的时候了。一、本土品牌：“雪藏”，还是延用?20070581