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正文摘录:

管理就不如选一个敢于做、并且能做的人上去。慧眼识金钏¨{：R川㈧”找_，＼小?陈颂：作为猎头，要满足客户的需求，我们必须清楚客户需要什么样的人。一个人才，由材料的“材”.变成人才的”才”，最后变成自身有价值、带贝字旁的”财”，这需要一个过程，需要在技能上、学习上和能力上不断地加发展阶段不同.在不同的岗位上都有其特殊的具体要求。要找到适合的人，首先要吃透岗位需要什么样的人，然后根据岗位的要求.对人选对号入座量体裁衣，分析岗位要求的匹配程度，分析符合岗位百分比，按照差距排出顺序，按照类比法进行选择。在选择中要注意两个问题第一抛开问题看主流，第二是要考虑非智力因素。在业务能力旗鼓相当的情况下.最大的取舍点看这个人非智力因素如何，也就是我们所谓人品、人格对待人才要做到晓之以理，动之以情，驱之以利，绳之以规。强自己。实际上企业最需要的，是贝字旁“财”的人.这种专门人才才有可能为企业带来真正的财富。武松与鲁智深，都是人才.但在现阶段.谁能给大梁集团带来“财“.谁才是最需要的。吴彦达：企业在用人的时候，一定是从不完美里选择的.这非常现实。我们用的人都是不完美的人。在“德“的方面分析鲁智深和武松.没有什么差别。鲁智深尽管职位变化很大、看似职业规划很不成功，但是实际上很多是外力作用，并非他自己的主观意愿。必须看到鲁智深是有能力的。武松在“德”方面是没什么瑕疵的人，但长年呆在一家企业.容易受到局限。所以这两个人的比较，不能局限在“德”方面。那么我们需要在“才”方面去甄别谁是企业更需要的人。这跟企业的战略、文化等一系列的问题有关系。王京生：谁更适合大梁集团.要根据应聘岗位具体的要求和特殊要求来考虑。这里面战略发展部经理说明书仅仅是一般性的条件，每个企业性质、专业和78200705和人性。有一种现象是：金子往往就在脚下，但是越近越看不清楚，越近看清楚的越是人的缺点而不是优点。所以大梁集团可以考虑先从内部挖掘人才。人尽其才㈨『Il『他…蛳擎州川IHj吴彦达：作为企业来说.都有一手软一手硬，软就是人性化管理.硬就是制度。因此对人才要通过一定利益的约束，采用年薪制或其他方式.这样可以使其有稳定性。从我用人的经验判断，企业如果人才流动性很强.那么企业是很危险的企业。新进员工从熟悉、培养、信息积累到成熟，这时如果任其自由离职.实际上是公司的一大损失。再优秀的人才也有一个熟悉期、成长期，频繁换人会提高成本。核心的部门、核心的人员一定要稳定，有些基层部门则要保持一定频率的流动。聂和平：把武松作为总经理，把鲁智深作为副总经理，这样便同时具备了武松严谨的作风与鲁智深的能力。我觉得这两个人结合起来是很好的组合。战略研究需要各种人才。鲁智深不满意的地方.可以跟他做一些沟通，给他一个很好的规划远景。对人才的规划，人力资源部门有责任也有义务.因为每个人才都需要这种规划。从鲁智深这个角度来讲.如果有一个很好的规划指导，他的阅历和创造性，会为企业做出很大的贡献。王京生：鲁智深与武松都没有参与过大梁集团目前业务.他们对业务情况、公司整体规划都不清楚。如果说这两个正职和副职都作为空降兵进入集团，在短时间很难进角色。在人才引进上，要有冷静的头脑：一方面人才要符合岗位的要求，另一方面企业在现阶段能够满足人才的要求。像鲁智深这样的人才一旦进入企业，可以在总经理助理的位置上过渡一段时间。在工作中发现他的长处。“是骡子是马拉出来溜溜”，过渡往往是考验人的好方法。并且对这种人才.要做到晓之以理，动之以情，驱之以利.绳之以规.这样才能让他对企业的贡献最大化。樊成才：从简历中，就能看出鲁智深做事情非常有积极性，很有激情。但是他又不太稳定，跳槽比较频繁，他可能是在寻找一种与自身契合的公司文化。从跳槽的经历来讲，他追求成功的愿望，是市场营销、销售人员是最需要的，他具备个人能力。所以只要让鲁智深人尽其用，在合适的岗位上发挥能量.并且老板念好紧箍咒，给予很好的控制.他为企业创造的利润和价值将远远大于武松，因为他敢于冒险、敢于做事情。鳃(相关报道参见本期100页“职场‘景’点”)责任编辑：纪亮