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正文摘录:

对奥宽晰京’理啦疆费势壤曲簿。沁非成本类合理化建议的奖励占比从开始的较低.到经过奥克斯集团公司调整侧重而上升，再到t2006年度的回落.说明了一个问题.除了调整奖励幅度侧重，企业还需要通过很多方式来进行自主创新，如：引进人才，高度重视研发，并提高年度研发所占销售额的比例，建立自己的创新体系，由制造力向创造力转变，增加专利技术.提高自主知识产权，建立学习型组织，最终提高产品的附加价值。可以说.自主创新应该成为高科技企业合理化建议制度中的重要奖励部分。但是，自主创新也需要其他资源与制度的保证，而不仅仅是单薄的建议所能解决的。如果建议得不到企业的强有力支持.久而久之，这方面的建议就会薄弱。笔者相信奥克斯只有尽最大的努力让他们的员工有一个良好的激励的工作环境，形成一个经济利益共同体，他们的员工才能拿出最好的创意和最佳的建议.帮助公司和自已最快速度的成长，为顾客提供最优秀的服务，为股东带来最优厚的利润，而只有这样，企业也才能永续经营下去。醌(注：部分资料引用奥克斯官方网站资料、奥克斯内刊及奥克斯内部管理规范等)责任编辑：王泽尘案例三西门子的“3i’’管理州引L亮阳’JF仪任·I·旧就搠仃员r4。3万人，条仑州化处议那能被仃效处圳?当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。时至今日，西门子的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工43000多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能够正确的有效处理7作为一家有着悠久历史的跨国公司.西门子的合理化建议管理，对于发展中的中国企业有何可借鉴之处7辩其一格的“铲在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议(ideas)、激励(impulses)、主动性(in…atives)”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系.并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地带l|宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同.3i既不是一个自上而下的管理机构.也不是近年兴起的引进”点子公司“的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子(中国)业务发展部3j办公室专员宋小玲如是说。警—爱t囊{，≈i针对西门子庞大的组织构架.《中外管理》了解到西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。直接建议的模式为每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办20070571