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正文摘录:

管理补充.然后再给予很多技术上、资源上的支持”。职能管理能破解吗?各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。特冰事业部的激励方式很有创意，2006年.他们给员工办了一张”创新积分卡”.事业部会根据员工的积分进行适当的奖励。邵峰.是特冰事业部总装线的一名操作工，他注意到在生产一款新产品时，每台冰箱在下线前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干；争.影响了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装.经工艺经理的验证.解决了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了10分。不过，推出积分卡不久之后，特68200705冰事业部部长辛沛兴却对“积分制”做了自我批判“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极性.但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值是多少，仍是”领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的投入产出。说到底.”创新积分制”仍是一种职能式考评。在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段.”另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感”给合理化建议带来的障碍：”在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受益、需要投入过多精力和体力的建议方案.缺乏一定的动力基础。”如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值的同时.清晰地算出自己的增值7如何让员工在增加身份感和归属感的同时.积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化建议管理”中。海尔2006年提出的“人单合一信息化日清“就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工+。与海尔集团的关系，是一种自主经营兰的核算关系。每个SBLJ经营体都必须““留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革.从而实现自己经营效益的最大化。为了实现组织的进一步扁平化.海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益.直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中.海尔员工的智慧在流动中被无限激发。让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧提出合理化建议吗7还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合理化建议落实至1底吗7鲤责任编辑：孔龙