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正文摘录:

借力国际化2007年春节刚过，卫哲即奔赴雅虎美国公司：一个月后.他又前往雅虎日本公司，这是他加入阿里巴巴之后第三次去雅虎日本。一切努力都是为了把中国供应商的会员向欧美及向日本的推广提升到一个新的高度。曾在百安居着力本土化的卫哲，如今需要做的是推动阿里巴巴国际化。打开雅虎美国的网页.首页的左下角.”SrnailBIJsirless”赫然入目。这是雅虎美国的中小企业服务专区，其醒目的位置展示着雅虎美国对B2B业务的重视。在美国所有网站或搜索引擎中，开辟中小企业频道的仅此一家。“这次过去，重点就是解决和这个服务专区对接、打通的问题。”卫哲对《中外管理》说，”类似这样的地区是我们重点合作的.聚焦在马上能够非常意外地，雅虎有全球最好的自动翻译平台。这使阿里巴巴可以在短期之内通过对这个软件的再次开发.形成更精准的版本，嵌入到自己的贸易平台中去。“不仅是中文对英文，在几个语言之间都能形成自动翻译.比如阿拉伯文对葡萄牙语都行。”卫哲说。这些让卫哲看到了新的突破点。美国和日本是中国排名前两位的贸易伙伴.雅虎美国在美国互联网中名列前茅.雅虎日本在本国则属于”十项全能冠军”。通过和这些伙伴的合作，无疑可以吸引到更多的海外买家，使阿里巴巴的供应商能够在阿里巴巴的平台同时借力海外两个最强有力的合作伙伴的支持。不过.一切都建立在对自我和环境的了解之上，事实上，这也是卫哲当年率领百安居本土化的秘诀。如对自我和环境的了解是跨国公司在中国本土化的秘诀，中国本土公司国际化也同样要遵循这两点。产生效益的地方，这样的国际化才是我们中国互联网最需要的，是一种拿来主义文化，缺什么拿什么。”事实上，阿里巴巴早在去年就已经和美国雅虎展开合作，并因此成功地带来了更多的活跃买家。而且.令人惊喜的是，借助这一优秀的合作伙伴，阿里巴巴不但获得了项目收益，还有意外的技术收获。”目前，给阿里巴巴付费的国际供应商就已经近万家。”卫哲说，”而在那8600封来信中提到最多的一个问题就是要求提供多语种平台。”网络无国界，而阿里巴巴目前关注的只有中文、英文和日文，暂时没有推出新语种的计划——因为不断地建立多语种平台.意味着极高的投入和要求。今.他把这一经验运用到了阿里巴巴的国际化上。正如当年卫哲在百安居之所以开出双层店，是因为深知中国商业地皮的稀缺性.此次借力国际化.卫哲也充分地对比了自身的优劣势。“内贸是非常本土化的，其他国家的内贸不是我们的优势。“卫哲说，“我们绝不奢求做美国人和美国人之间的交易。”像零售业那样扩张在广泛借助国际外力的同时，卫哲对企业服务覆盖面的需求一向看重。2000年.当卫哲以执行副总裁兼财务总监的身份加入百安居中国时.这个国际建材业巨头在中国的第二家店刚刚开业。两年后，卫开始全面执掌百安居中国，而到2006年卫哲离开，百安居在中国已经拥有51家店，居中国建材零售超市之首。六年之中.员工数更呈几何数增加，从二三百名急速膨胀为13000名。”进入一个市场，永远不会晚。“卫哲说.”以前百安居进入中国市场时.他们说，你来晚了.中国已经有这么多建材城。但我说.那是低层次的竞争.低层次的重复。”尽管认为阿里巴巴并不需要大刀阔斧的改革，卫哲仍在把同样的理论应用于阿里巴巴。2007年春节后不久.阿里巴巴华北三个地区——北京、天津、石家庄的客户服务培训和体验中心已开始运转。此前的1月4日.马云和卫哲还在成都中环广场举杯宣布了阿里巴巴成都分公司的成立。而到2007年年底，新增分公司将达到10个。在此前的八年里，阿里巴巴在中国内陆的分公司总共只有15个。为配合这一战略.阿里巴巴B2B的人员也将大幅度扩张。目前.卫哲手下的员工，已经从2006年年底的3300人增加到3500人.而到2007年年底，这一数字将刷新为5300人，新增的2000名人员中2／3是一线的服务和销售人员。而与展览组织方、协会更进一步的结盟，以及进一步加强和行业垂直网站的合作等事务也都在紧锣密鼓地进行。战略先行，这一为卫哲所强调的理论如今在阿里巴巴同样适用。尽管行业有不同.管理总是相通的。“其实连锁的很多概念对任何行业都有借鉴作用，就是找到成功模型用最快的速度进行复制，阿里巴巴对客户的服务和发展也是找到一个成功模式尽快复制的问题.连锁还有一个很重要的功能.就是减少在复20070561