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正文摘录:

至只提前一天到货。如此低的存货，当然会给采购环节的管理带来很大的压力.多数需在上中下三句都要对供应商下订单。同时，从销售到生产、计划环节的难度也会大大增加——因为这就意味着各个环节所做出的计划，都必须保证准确。而现在.当务之急是寻找降低存货资金的办法和技巧，完善物资采购管理流程及制度.对BOM表中存在的不准确现象进行整改。同时，保证采购订单的及时性和准确性.让采购订单中的交货时间按时间需求进行分段.杜绝大批量到货和一次性到货的问题。在仓库管理环节，2005年年底时，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。不仅无效面积大.而且导致物流的存储与运输成本都非常高。而解决仓库42200705问题的关键，就是缩小库存面积，同时利用多批量、小批次的采购方法，提高仓库的利用率。在生产制造环节，针对物料供应不上而影响生产.生产组织及监控力度不够等问题，总部要求有关部门对每天的欠料信息及时与物控部沟通.落实材料供应时间.平衡生产安排；实施每小时生产计划.监控每时段生产情况，随生产情况及时调整生产安排等。此外，在公司的其他环节，也都有相应变革。比如以前科龙销货数量是不分型号的一周一结.而现在则要求一天一结，分型号天天上报.及时分析，及时点评，并根据点评结果有奖有罚i以前科龙只重视销售量、销售额，忽视销售结构或者销售质量.但现在则对销售结构中的高端机、中端机(常规机)、低端机(特价机)分类考核，以前从不对产品周转进行考核，现在不仅提出“加速资金周转”.同时在对分公司考核中添加了”产品周转”这一项。而这些，按照汤业国的说法，都是”重措施的务实经营”。海信对原科龙这些大量浪费的清理效果.从仓库面积和资金周转速度的数据变化上就可一目了然。到2006年年底，科龙不仅在顺德的外租仓库减少为O，其白有仓库也减少了近10万平方米。“这些仓库里存的不只是过期的物料，是资金l清理掉这些无效占用.才能维持资金的正常循环，降低公司的负债和经营风险。”汤业国告诉《中外管理》。同时，科龙的资金周转天数，已从2004年的341天降到了现在的120多天。存货资金周转.则从2004年的150天降到了48天.加速了102天。管理责任编辑：杨光