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正文摘录:

汤业国曾任教于山东大学，专业是财务管理。由他来担当科龙的接管大员，周厚健显然是有所考虑。因为拯救病中科龙最缺的.是资金。但是钱从哪里来7当时，海信投入的3.01个亿资金既要发员工工资，又要买材料、付欠款、贷款.支付销售费用和安装费等等.目之所及几乎都在等着钱用。流失的8个亿12005年11月7日，汤业国亲自为科龙副部级以上干部进行了加速资金周转的培训，由此启动了一场“清理资金占用、加速资金周转”的全民运动。因为历史原因.科龙一边有大量资产占用，一边又有巨额债务；一边是提高产品竞争力、迅速扩大市场规模的企业生存必须，一边的现实情况却又如此残酷：因为固定资产配置规模过大.使科龙产品的单台成本负担超出行业正常水平，严重影响企业盈利能力。”在这种互为矛盾的现实情况下，如果再不处理这些闲置资产，再不解决资产占用的问题.科龙不可能发展，其结果就是从此一蹶不振。“谈及这个可怕后果.一向儒雅的汤业国声调不由高了起来。汤业国给《中外管理》算了一笔账：如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平，就能腾出8亿元的资金!这样，科龙当初起码不会出现现金流危机。由此，汤业国明确要求所有科龙人要在资金流的周转中”找钱“。不看不知道培训让大家认识到降低资金占用.加速资金周转对公司的重要性。随后各部门、各公司针对自身的情况，进行了认真的研究.制定了各种措施，出台了一系列的管理制度。经营管理部和采购管理部人员用三天的时间调研了冰箱公司、空调公司、家电公司、配件公司和顾客服务部等公司部门的生产车间、仓库，与有关人员进行了访谈。张燕与蒋伟都是2004年新进入经营管理部工作的硕士研究生，这次调研结果所见令她们惊讶万分。“仓库里堆满了物料，黑压压一片，一眼都望不到头。”张燕说。她们以前只是“准确无误”地核对账本上的数字，看看报表上的利润，从来没有人要求下到仓库去看。其中一个冰箱箱胆仓库，标识牌上写着“最大库存量1500件”，推开门一看不对劲，就和他们一件一件地数了起来，最终的数字居然是6500件!”在很多仓库.有的配件库龄甚至达到了5年以上.很多的铜管、钣金件都在烂掉。”经营管理部部长刘艳春惋惜地说，“大量的资金就这样不声不响地压在了不能配套的原料上、生产线上的半成品上、不及时清理的老产品上……“负责集团采购的张勇也有同感：只要看看科龙的存货，就知道科龙其实一点不缺“钱”。只不过科龙的“钱“都压在了不能配套的原材料，和不能变成产成品的半成品上，成了死钱。他觉得科龙与海信最大的差距，就在财务管理上，尤其体现在科龙存货资金太过庞大。他透露销售额80个亿的科龙，其原材料整体存货资金高达15个亿，显然会造成资金周转速度太慢。而海信电视、冰箱、空调相加200多个亿的年销售额.材料存货资金才2个多亿.远远小于科龙的存货资金。在资金周转中“找钱”如何在资金的周转中“找钱”7汤业国要求各部门对资金占用的情况进行详细分析，提出解决办法。在计划环节，总部要求提前落实月度的生产订单和需求的差异，跟踪每日生产进度和排产计划情况，外销要从源头上控制装柜量不准确和拼柜形成的沉淀库存等。科龙国际营销总公司欧非销售部区域经理陈媛媛说：一年多来，自己感受最大的变化.是计划要求多了。原来只是制定销售额任务，而现在包括：型号、月份、数量、价格、分客户等，都要有计划、有规律地拓展。再比如，对于利润观念的灌输，原来卖出一件产品，一个价格产生多少利润和费用不清楚，现在要算到直接费用、间接费用、毛利率、多少成本等。每接一个定单，都必须有产品部核定后才会接单排产。“不是市场需要什么就制造什么，而是要看利润多少.不赚钱的产品宁可不推。”陈媛媛说。在采购环节.过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚20070541