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正文摘录:

战”。只不过科龙的“钱”都压在流程中，成了死钱是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力.创造出更高层次的新的竞争优势。海信进入科龙以后，首先是在供应商层面实现了互补.对于家电生产所用的大宗材料(比如：压缩机、钢板、铝材等).海信与科龙重合的供应商占采购的60％左右。现在两家公司共同与供应商谈判，然后分头签订，挖掘相对采购优势。“今后我们还将要尝试进行战略采购，在价格低时多买进原料.从而比竞争对手有更大的成本优势。”张勇说。除此之外，还要建立和完善采购管理体系，以争取在采购流程上获得更大的优势。张勇相信：在流程理顺之后，无论是海信.还是科龙，都会从中受益。这种互补优势还体现在产能的充分利用上。海信与科龙的家电系统的生产基地遍布于北京、江苏、广东、四川、辽宁、山东、浙江等地。之前，科龙在广东基地生产的产品要运到华北.仅运输就是不小的一笔费用。现在，海信与科龙对这些东西南北布局的产业园.采取了就近生产、就近销售的统筹安排原则，不仅大幅度节约40200705了物流成本，也极大提高了对市场的快速反应。在营销渠道上，海信白电由于起步晚，走的是家电连锁渠道，而科龙由于起步早，走的是经销商的渠道.海信与科龙在渠道上的互补作用表现得非常明显。2006年12月2日.海信做出了统一销售科龙空调、容声冰箱、海信空调和海信冰箱三大品牌两大产品线的决议。海信着手把旗下原有的白电业务搬到科龙，二者联合办公。合并销售业务会在一定程度上规避同业竞争，带动销售规模提升.也可以降低销售成本。但这种海信、科龙白电渠道的二合一，目前还仅仅体现在总部合署办公上.地方分公司渠道的整合必须要等到二者资产整合完毕后才能进行，现在还很难发挥整合效应。根据科龙的股改方案.海信的白电系统将注入科龙。拥有三个强势品牌的科龙.其成长空间充满期待和想像.但能否发挥1+1大干2的整合效应，则依靠公司战略及具体措施的到位。从目前的情况看.第一，海信并不具备多品牌运作的经验，如何充分挖掘海信、科龙、容声三大驰名商标的内涵，真正产生1+1＞2的综合效应还有很长的路要走.第二.渠道网络及商家对科龙的信心在逐渐恢复，“尽管海信入主科龙后仍有不少问题.但由于科龙系的两个品牌科龙和容声实际上还有很强的市场号召力。”一位经销商说。“但由于内部营销组织架构、岗位设置变动过于频繁和欠乏连续性，也使得科龙销售队伍人心不稳，也因此影响到公司的销售业绩，特别是空调销售不够理想的主要原因。“一位不愿透露姓名的前科龙员工说。此外.海信收购科龙的股权过户直到2006年12月才得以完成.这也在一定程度上影响到了双方资源整合的进程。董事长汤业国曾把接手时的科龙形容为一个病危者，而如今可以说，科龙已然挺过了最危险的一个阶段.已然解除了病危通知.走出了重症监护室，元气正在逐渐恢复。但是，海信联姻科龙能否发挥1+1＞2的效应.还需要假以时日才能证明。鳃责任编辑：杨光