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正文摘录:

2005年10月9日.科龙营销系统正式启用视频会议系统，通过视频保持团队沟通的频率。当时任科龙国内营销总公司总经办副主任的关欣荣说：这大大缩减了我们贯彻落实会议精神的时间和空间距离。而调整的同时，总部也要求迅速在下面建立每天的报表系统，与以前发个短信就通报一下数据的流程大不一样的是，现在每个分公司总经理必须当天申报详实的销售数据，并且每个数据代表的是问题的发现和分析以及处理的过程。在科龙国内营销体系，大家在开始习惯这种新的工作方法——”首问责任制“。在实际执行过程，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提下融入科龙、改造科龙。但是.正如和君咨询董事长李肃所分析的“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题.而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们(自己人)可以骂科龙，但海信不能说科龙不好l”一位老文化整合既不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程。——汤业国文化融合之难企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化7根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时.新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”.必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。在这样的心态之下.新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。在顺德.员工中大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业(包括科龙)都是下午2：00上班.但是海信来后调到1：30上班.于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度.一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划.让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告……这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：”就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的.文化冲突是必然的.较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来.我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡.但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的.就是要把科龙做好。”1加1能否大于27企业并购的初哀，一定是通过两个企业的优势互补，获得竞争优势，实现“1+1＞2”的协同效应。那么.海信此次并购科龙能否实现”1+1＞2”的协同效应7当年.顾雏军想到卖科龙还债时，曾经与和君咨询董事长李肃有过详谈。据他介绍，顾之所以找到周厚健是基于这样的分析：在中国家电业，海信是财务最稳健、现金流最好的企业，与科龙的能力形成互补。应该说，海信入主以后.科龙恢复了保证正常运营的现金流，采购、生产、外销、内销所需的资金及货源基本得到保障.前期海信的介入对恢复科龙的生产和销售特别是内销起到很大的作用。但值得注意的是，这种互补并不20070539