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正文摘录:

新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制.总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员.节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去.也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了38200705各部门的主管位置。对于外界议论纷纷的科龙人才流失问题，汤业国的解释是：科龙的动荡由来已久，海信进来时人已经走了不少。而作为外来者，汤业国没有人际包袱，就是“谁能胜任工作谁就干”。结果.原来董事长办公室就有二十六七个人.这次整编撤销：总裁办四十几个人，压缩到只有十几个人，财务部原来七十多人，压缩到二十几人。对于裁撤的人，汤业国都尽可能”让他们到下面公司去，能干什么就干什么”。而这一人事大调整.也非一蹴而就.历时一年之久。整个过程中.科龙总部人员薪酬没有降低.相反，海信最为看重的研发以及生产管理人员工资大幅提高，这在某种意义上让海信掌握了人员流动的主动权。在岗人员拿到的薪水更多，年薪并没有变化，但定的销售任务更实际、贴近市场，考核方法是非常明确的绩效考核.所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，虽然在岗人员拿的比以前多，但由于人员精减节省了更多的费用，所以薪酬支出费用比以前有一定的下降。但在营销系统调整、权力下放之后，不少分公司总经理开始陆续反映问题“以前的角色准确地说是个大的业务经理，去搞具体的谈判、销售还可以，全面对整个分公司负责，压力很大。“尤其是在新的考核内容中.加强了对渠道和网络开发的管理内容。他们面对新的权力和责任有点力不从心，从总部分流到各分公司的人也感到了巨大的压力，其中有6个总部的部长被分流到分公司任总经理。对他们而言.一下子从管理的后方被派往激战的前线，各方面实战的问题接踵而来。为了更快地进行联络沟通，