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正文摘录:

间接实现了对科龙的“接管”。先让生产线转起来全面恢复科龙生产，同时使其现金流重新实现良性循环，这是整合科龙能否成功的第一步，也是至关重要的一步。在这期间.可谓千头万绪。正如汤业国所说.这是一张难写的答卷：“供应商的欠款要解决，银行的债务要理清，商家的信心要恢复，但即使拿出壮士断腕的勇气，还需要顾忌到商是因为科龙压资金太多，有的供应商是考虑到风险。我们针对每家供应商企业的不同状况，想出解决的办法。”科龙采购部部长张勇说，”比如美国陶氏是科龙的大供应商，过去给科龙的账期非常长，当时科龙也欠了款，(我们)通过与陶氏以及保险公司的沟通，最终通i,1-B(新货款抵旧债的方式使过去的纠葛得到了有效解决。上海日立也是科龙的主要供应商之一，当时每年的合作金额在3亿以上。2005年9月时，科龙对上海日立的欠面对垂危中的科龙，当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。各方感受和利益。由于受到种种不应有的制约(我们)和上下游厂商谈判的砝码在减少，与银行和供应商对话的地位在改变。面对内外部的一切重压，我就像一个来自北方的船员.动荡、挤压、调整、万条棕缆在手.哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”为了恢复生产.海信把它长年在家电圈与银行、供应商、经销商结下的关系与信誉，几乎全部押注在对科龙的收购上，全力动员各方继续向科龙投入相应资源。比如：海信将被查封的科龙库存原料和产品转为了动态查封。也就是说，假如查封的资产是一个亿，只要保证库里有同等价值的东西，就可以把需要的原材料先提出来用上。再比如海信承诺加大对供应商的付款比例、缩短付款周期。“我们当时做的主要一件事，就是利用海信的信誉.想方设法增加大宗物料供应商(对科龙)的信心，以带动周边小的民营企业供应商。当时.大的供应商我们都重点进行了一对一沟通.了解他们的真实想法有的供应款是4000万.后来最多时欠到一两个亿。但因为海信与日立有合资公司，双方合作愉快，也使得他们能站在战略的高度解决了科龙的欠款问题。”但要想让科龙真正转起来，就必须要从市场上获得不问断的回款，从而启动市场。怎么办7当时科龙仓库有一些积压产品，只得将这些库存低价先卖出去。后来虽然科龙内部也有抱怨价格过低，但在当时资金大量短缺的情况下.汤业国别无选择。随后，海信从2002年就开始熟悉的“如何清理资金占用、加快资金周转“的经验.适时发挥了作用(详见后文)。在销售渠道方面，汤业国的当务之急是尽量稳定经销商的信心。展台没了怎么办7海信就自”切“一半给科龙.甚至省去了费用，或海信出面与经销商谈：“给科龙腾出一块地吧。“拯救科龙.就是从这些细致繁杂的工作开始的。通过种种努力.2005年9月.科龙即回款一个多亿，10月回款了两个多亿，渐渐化解了科龙的资金困难，销售也慢慢恢复。”当时资金是第一位的，我们财务老总、部长和资金管理员，每天早上一睁眼就必须考虑：今天要回款500万，应该怎么办7晚上下班前再检查一遍：今天的任务完成没有7因为一旦收支平衡不好.就会出现问题。”汤业国回忆道。代销协议实施一个月后，科龙经营恶化的局面基本上得到了控制。2005年10月11日.借助“神六”事件.科龙电器营销活动全面启动。10月17日，海信策划召开了一个科龙客户大会。在这次大会上，汤业国新官上任三把火，交出履新一个月后的第一份成绩单英国HI公司追加7500万美元订单：招商银行授信1.3亿元与会经销商当场签下订单约36亿元。在此之前，海信还组织召开了供应商和金融系统的会议，外界对科龙的信心由此逐渐恢复。组织结构之变在恢复生产的同时，2005年10月12曰，也就是汤业国等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司.这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后.仅剩下46人、7部小车和两位秘书。同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权：在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。2007·0537