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正文摘录:

砸幺靠lRI苡R§—ASSENGERCAR5车公司”是根本不能实现的目标。此后他们联合签署了一份弹劾施伦普的协议。施伦普受到来自监事会的信任危机，并且极有可能被取消CE0的职位。要想摆脱被动的局面，他还有一个机会——中国。施伦普竭力推动与北汽集团的合作，为奔驰重卡与北汽福田的合资积极奔走。北汽福田重新开始考虑收购亚星奔驰的方案。该项目的成功，使监事会决定继续聘用他。但他知道，要想危机不会再次发生，他要消除威胁。2004年，奔驰涉及数起召回事件，贝瀚德不仅批评了奔驰忽略了对产品的管理和对供应商的控制，同时对公司现有管理层也表示出了强烈的不满。他还放出激烈言辞“梅塞德斯一奔驰需要整顿，我们需要从血泊中趟过去。”意欲大幅裁员。在施伦普看来，如果让贝瀚德接管奔驰，施伦普有可能失去对它的控制。事态绝不能发展到那一步，于是贝瀚德被排除出去，平和许多的柯德斯得以驾驭奔驰。蚂蚁绊不倒大象离开戴一克的贝瀚德于2005年被毕睿德招致麾下就任大众品牌总监一职。到大众之后，他依旧强硬地扭转各种陨性。上任之初他就触动了德国工业最为敏感的神经——工会。他开始与德国AG：Met，al工会掰腕子，削减工资、延长劳动时间，还有在之前无人敢想象的裁员两万人。他甚至威胁工会，如果不接受在不增加工资的情况下延长劳动时间就停止该工厂的生产。位于布鲁塞尔的工厂就是一个例子，贝瀚德中止了高尔夫在那里的制造，并裁员3000多人。长久以来，大众一直鼓励员工专注其所长。例如，负责转向系统的工程师，就会将精力集中于转向系统上。但伯恩哈德认为，这会阻碍各部门之间基本问题的沟通，往往会造成重复开发、高成皮耶希，文德恩和保时捷总裁文德林·威德金这三驾马车将会使大众高层呈现出空前的和谐场景本和不兼容性等问题。于是他强令数百位员工共处一室进行讨论，公开解决各种分歧。贝瀚德曾下令将近200名大众员工聚集到一个体育场，并把他们分组。要他们想出办法，把各自负责车型的成本降低2500美元。只有在想出方法后才能返回总部。一个月后，这些员工果然达成目标。在两年时间里，他埋葬了I』llpo和1L概念车，这些车型都是典型的技术冲动型的产品，不管LLlpo多么省油，也没有道理卖得比POL0(车型级别高于Lupo的车型)还贵。他公开批判第五代高尔夫的技术过剩，“没有人会趴到车底下去欣赏那些复杂的悬挂，而且很少有消费者在驾驶中能体会出复杂结构的好处。”对于辉腾这个典型的皮耶希时代产物他也毫不留情面，并于2006年撤出了美国市场。贝瀚德的改革看似成功了。2006年大众的业绩也说明了他的成绩：全球总计销售573万辆，较去年增长10％。在中国夺回了头把交椅，在美国则打开了新的局面。虽然这种强硬做法极端讨好股市和投资者，但是在董事会中却处处碰壁。他是董事而不是生产部长，这个席位让他有发言和干预决定的权力。很不幸，贝瀚德将董事会当成了与工会谈判的会场。他对施伦普的强硬干涉使得监事会上上下下都产生了反感，这种粗暴的干涉使他与整个领导团队格格不入，甚至影响了正常的讨论。施伦普不得不放弃对贝瀚德的支持，让他执掌奔驰后所带来的震荡是施伦普不一定能控制的。在大众的情况也一样。只不过因为毕睿德的性格与他有太多互补，这种强硬所带来的冲突才没有显现出来。“当他脾气大的时候，我往往没有脾气。”贝瀚德表示。但是当他的亲密战友被皮耶希用文德恩替换掉之后，他就显然不适合这个位置了。皮耶希通过皮耶希一保时捷家族拥有的保时捷控股集团占据了大众第一大股东的地位，他不希望因为贝瀚德的强硬而使他有失去控制大众发展方向的危险。与工会掰手腕，贝瀚德赢了，但是流浪的杀手人不可能两次踏入同一条河流，而贝瀚德却不断重复着同一结局。以“成本杀手”蜚声全球汽车业的德国人贝瀚德再次黯然离职，这次是他担任两年之久的大众汽车公司品牌主席一职。贝瀚德1990年从JohannWolfgarlgGoetl-Ie大学毕业后便进入了奔驰。在历任多个主管成本控制的职位后，贝瀚德2000年成为了克莱斯勒COO，负责成本质量调控。在陷入亏损窘境的克莱斯勒.贝瀚德具备了激进的成本控制作风，并得到了淋漓尽致的表现——大幅裁员、关闭工厂、控制设计等手段.促使克莱斯勒消减了140亿美元的成本.产品竞争力陡然提升。贝瀚德居功至伟。但也正是由于作风的激进给他招来了麻烦，与克莱斯勒高层渐生了龃龉。对时任CEO施伦普的发展战略高调质疑更让贝瀚德处于风口浪尖。2004年.贝瀚德被清洗出局。然而贝瀚德的激进却意外地得到了时任大众CEO毕睿德的赏识。在毕睿德的力邀之下，贝瀚德2005年走进了大众.任品牌集团主席一职。居于此时的大众.深受成本过高、劳动力过剩之苦，盈利能力赢弱。深知大众病因的贝瀚德高喊着”在大众不存在不可变动的人或事”的口号.开始了贝氏标签式的改革：大幅裁员、增加工人工作时间。贝瀚德的努力得到了回