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正文摘录:

权斗南京菲亚特(OVER5TOR-Y知，而他只会听从集团董事长王浩良的安排。在他的授意下，南京菲亚特人力资源部特地发布了一份奇怪的任命：聘请马思博先生为商务部营销执行总监。“这个职位实际相当于商务部副总监，也就是说马思博不仅是南京菲亚特的最高领导，同时也是商务部总监景伯清的下属。”啼笑皆非的任命，让南京菲亚特的员工意识到，商务部的权力被架空已成不争的事实。2006年4月，马思博开始介入商务部并直接负责商务政策的制定，此前由中方人员早已制定完毕的2006年营销战略方案被其束之高阁，虽然2006年第一季度不错的业绩能够证明这些战略的正确性。从马思博在商务部的任命生效那刻开始，景伯清带领的商务团队就只拥有了一项权力：那就是执行。马思博大权在握，但在任何公开场所，他都不会忘记盛赞南汽集团董事长王浩良：“我要感谢董事长对我的支持，他的工作方式、思维方式和独特的眼光，对我们的合作大有裨益……”正为南汽名爵忙碌奔波的王浩良，显然也乐得让马思博在合资企业中尽力发挥：“既然他们认为中方干不好，就让他们干。而且外国人在中国单打独斗，相对来说人事关系单纯，有利于迅速做出决策。”其乐融融的表象下面，中方管理层从完全斗争的极端走到了彻底放权的另一个极端，南京菲亚特成为了这个罗马人独断的王朝。可怕的现金让利在市场业绩不佳而产品吸引力缺乏的现状下，马思博准备出招了，他打算先用一种快速而直接的方式来帮助企业重归主流，而他相信，大幅度、高频率的现金让利肯定能够博得一个可观的市场销量。在马思博的主导下，2006年4月，南京菲亚特的让利幅度达到：3000元；2006年5—6月，让利幅度调高到40006000马思博推行的现金让利，让南京菲亚特的销售状况非常糟糕目《^{燮马思博从一开始就做了傻事，现金让利这种不断扔钱的行为简直令人瞠目结舌元；2006年7—8，,g，，让利幅度飙升到了7000元；2006年9月，让利幅度直接达到8000元的惊人地步；而到2006年10月，已成不可控制局势的降价促销，终于突破了10000元大关。马思博从一开始就做了傻事，这种不断扔钱的行为简直令人瞠目结舌。而就在马思博直接干预之前，中方掌权的商务部还把价格促销的水平控制在1000元左右。以景伯清为首的商务团队曾向马思博提交过对这种营销方式的讨论意见，他们认为：市场培育不能仅仅光靠价格促销，而且这种方式是需要一定的市场周期，通常这个周期最少也是以季度为单位。如此大幅度高频率的降价，将使企业陷入价格的恶性循环之中。然而，马思博对这份报告表现得相当冷漠，他认为，商务部需要做的只是执行而并非提出异议。2006年下半年，南京菲亚特的销售变得更加糟糕。在轰轰烈烈的降价之后，消费者并没有如马思博期待的那般，疯狂地出现在南京菲亚特的销售中心。对于他们来说，价格已不再是唯一的卖点，除了菲亚特这个没落的贵族之外，市场上还有更多的车型可以选择。面对持续亏损的局势，南京菲亚特回天乏力。毫无利润可赚的经销商纷纷举起了抗议的大旗，而本就薄弱的品牌形象此时更像是一个被遗忘在市场角落的弃婴。看起来，马思博还是缺乏经营品牌的经验，他将销售与品牌混为了一谈，而他对品牌的理解似乎也并不是那么充分。尽管他的确善于学习。奇瑞汽车一直是马思博倾慕的榜样。他可以模仿奇瑞：凡是不属于企业自己生产的汽车，一律禁止进人到企业内部。想到在偌大的工厂之中，只见南京菲亚特的车型铺天盖地，马思博就觉得一阵心潮澎湃。但是，他所学到的只是皮毛而已，奇瑞汽车为员工设立的厂外停车点、工厂内部代步公车的完善……都是马思博所忽略的因素。“这样的做法很冷酷，热爱品牌不是这样采用这样的方式。”南京菲亚特的员工并不接受马思博强制推行的品牌意识。在有限的中国任期内，马思博希望将自己的名字铭刻在菲亚特中国复兴的大旗之上，但他的做法未免太过急迫。如今，他还剩下一个仅有的翻身机会，那就是用当初承诺的新车型来堵住市场非议的嘴巴。失败的新车型2006年9月3日，尽管姗姗来迟，南京菲亚特的第四款车型派朗还是登台亮相。马思博相信，这款让中国市场苦等三年的车型，将会成为企业赢利前景的重要筹码。热闹的新闻发布会上，笑容可掬的马思博露面了，他看上去是那么的自负而有信心。“新车上市之际，您最想说的2007年2月新汽车53