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正文摘录:

匝的上中菲博企的更项手还可力，这包括全权处理南京菲亚特的人事任命和人员大调整。55岁的马思博，在汽车市场和汽车销售方面还是有着丰富的经验。但就是这样一个被公认的业务能手，却为南京菲亚特制定了一些古怪且不符合实际的市场战略。在成为新任CEO之后，这个满头银发的罗马人策划了企业的复兴之路，不过他开出来的药方看起来却并不那么对症。在中外双方难以调和的矛盾之中，菲亚特汽车认为自己已经浪费了太多时间，他们还在为中方曾经的约束耿耿于怀。正如前期的中方管理层一样，掌控了最高话语权的马思博，如今也不会给予合作伙伴太多的信任，他要为自己的“雄才大略”扫清所有的路障。马思博充分享受着他的职务赋予他无与伦比的权力感。南京菲亚特原有的管理体制被不容置疑地打翻，在“扁平化管理”的口号下，他撤销了管理团队中的所有副职，取而代之的是11个部门总监，并由部门总监直接向他汇报情况，而不是以前所遵循的层层报批原则。就在部分媒体对这位洋帅大刀阔斧的改革摇旗呐喊之时，南京菲亚特员工却是截然不同的心情，他们从内心抗拒这种对权力的狂热追捧：“马思博的扁平化实际相当武断，我们与他沟通是一件非常困难的事情，凡与他意见相左的人，都会因各种各样的理由被调离，可他制定的某些指标明显是脱离了实际。”2006年4月份，为了控制成本，马思博曾要求所有供应商的产品价格必须降低10％。当时南京菲亚特的销售形势还算不错，在利润不错的情况下削减供应商的利润实际是不合理的策略，供应商的抵触情绪在很长时间内菲亚特百废待兴2006年是菲亚特的转运之年.“所有品牌都在好转”的菲亚特集团于2007年再次启动全球复兴计划。继实现历史上第16次换标以后.”菲亚特汽车公司”从2007年2月1日起正式更名为”菲亚特集团汽车股份有限公司”.并准备将旗下所拥有的4个品牌菲亚特、阿尔法·罗密欧、蓝旗亚和菲亚特轻型商务车.分别组建成单独的子公司.由母公司完全控股。四个新公司的执行董事仍由原菲亚特汽车公司四个部门的负责人出任，公司管理层和员工均不变，经销商及供货商也不会受到此次更名和重组的影响。菲亚特此举主要是基于两方面的考虑：一是保持整个集团的统一性：二是考虑到每一个品牌不同的发展需求。这一行动意味着菲亚特可能准备将其汽车业务分离出来作为一个独立的单位。无法判断菲亚特此次大张旗鼓地改革是否能够得到预期的效果.但标准普尔对于菲亚特的等级表现评价已从稳定转向了积极.其巴西以外的市场正在盈利。尽管菲亚特仍然只能排在欧洲二流汽车厂商的行列之中.但它已经有了很大的信心去续写自己曾经的辉煌。在意大利，阿涅利家族就是财富与荣耀的象征.人们习惯性地将他们称之为”皇族“。他们所创建的菲亚特集团，不仅缔造了意大利的汽车王国，更与意大利的经济命脉息息相关。1980年代中期，菲亚特集团获得的年利润甚至达到了意大利国民生产总值的5％。进入1990年代，菲亚特的经营策略从内部调整转向外部联营.企图称霸全球的野心促使它迅速向巴西和东欧地区扩张，业务也不再局限于汽车领域.它发展成为生产汽车、零部件、铁路系统设施、航空设施、通讯设备等许多类别产品的重要集团公司，业务构成日益多元化。就在国外市场不断扩大的同时，菲亚特品牌投入汽车研发方面的资金却远远少于雷诺、标致雪铁龙等竞争厂商，对单一车型的依赖程度开始日益加重.多元化也导致集团业务过于分散，即使I在汽车工业占GDPI5％的意大利国内