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正文摘录:

编者按：汪朝林先生的终端营销到本期为止就全部介绍完毕。终端营销系统的介绍了店员、店长、货品、店铺形象、管理。终端为王，任何有志在零售终端有所发展的品牌，都一起来探索终端的经营，则必使大家一起进步。本刊将继续推出汪朝林先生的珠宝营销渠道的发展趋势、珠宝加工品牌与终端品牌的营销战略等新锐观点。在珠宝行业优秀品牌与一般品牌的差异，只要在终端店铺走一圈，你就会感觉到差距在哪里。不管是何种差距，归根结底是由管理造成的。管理是一项庞大的系统工程，在管理系统工程里面有三个要素：人、制度、环境，这三者的互动作用正是管理如此纷繁复杂的根本原因，也是因为这三个因素的不断变化与发展，导致企业不能一劳永逸。珠宝行业是一个特殊的传统行业，珠宝品牌的管理一直是以稳健而著称，珠宝品牌可以创新，珠宝营销可以求变，但珠宝企业的管理一直是小心前进。从中国这么多珠宝企业来看，有多少珠宝企业在管理方面能够大刀阔斧由左改右?即使如卡地亚、蒂凡尼、梵克雅宝这些百年珠宝企业，又有谁听到过这些品牌在管理方面有什么重大举措呢。在如今资讯发达的信息社会，lT、电器、消费品的新闻不断，但很少有听过珠宝企业的爆炸新闻。中国珠宝市场的竞争不断加剧，无论是94VOGUeJeWE【RY珠宝加工品牌还是终端品牌都在不断的健全管理制度、堵住管理漏洞，作为企业经营者谁都明白，管理可以降低成本、可以创造效益、可以比竞争对手活得更长。在珠宝企业发展的过程中，建立完整的管理系统、是打造品牌必经之路。轰轰烈烈的营销推广、层出不穷的促销活动只是拓展市场、打造品牌的第一步，没有管理制度、管理团队的保障，只能是热闹开场，寂寞清场。在美容保健品行业、医药行业、消费品行业这种例子数不胜数。没有营销，管理只是一厢情愿。没有管理，营销只是昙花一现。管理规范企业内部活动，营销创新企业外部市场。管理和营销是企业家的左右手，少了任何一只都是残疾。在市场转型的日寸候，珠宝终端品牌的管理要由以前的粗犷管理走向精细管理，要由以前单纯的感性管理过渡到规范的制度管理。在这场变革中，许多品牌对管理变革的思路错误，导致事与愿违，企业出现动荡。主要集中表现在：管理制度与人许多珠宝企业经历过人的大幅波动后，痛定思痛，决心要建立最完整最严密的管理制度来规范人的一切工作行为。于是开始组织一帮“写手”一一写作的人，夜以继日的写制度。制度写得很多也很严密，每项标；隹的要求也全部数据化可衡量。对这些制度下尽功夫费尽心机。制度几经讨论、修改、审核、校对，终于定稿。本以为从此之后借此安身立命、再无忧虑。就像肯德基、麦当劳一样，不管是谁进来，按照制度的要求有条不紊的开展工作。谁都是企业链条上一的环，谁来谁走都一样。可结果一实行，却发现问题不少：1)人的执行。再严密的制度都要有相应理解能力的人读透读懂，然后操作才能保持一致。操作的人看不懂做出来的结果相差干里。2)制度太多太严密，光是学习制度就花不少时间。员工害怕出错受罚，不读透不行。除此之外，大家都害怕做错。多做多错、少做少错、不做不错，最好不做。十条里面做不了一条，十有九空。3)要求和待遇不对等。制度多要求严，自然要有承担一定压力的反应快的人来执行。可要求加了许多，相应的心态没调整上去，待遇没有调整上去。所以员工纷纷用脚投票走人。这些制度从推出的第一天起就不得“民心”，结果不了了之。为什么这么好的制度都不能一劳永逸呢?麦当劳、肯德基是快速消费品，从每个顾客进门点餐员的欢迎、微笑、点餐、收费都是一致的标；隹化服务流程。这是一个比较简单的服务接待，珠宝销售除了要有欢迎、微笑、诘座、上茶的接待流程之外，还有一个销售应对。百货有百客，一百个客人有一百种反应，销售应对最多只能有指导原则，而没有办法做到将所有客人类型～一细分，然后出个详细流程，规定应对。制度是有了，但缺乏“操手”一具有操作能力的人，同样是不能达到效果的。假设能有一本解决任何问题的流程、制度的“天书”，那企业经营就变得简单了，只要天天呆在办公室写制度，终有一天能够写完的。我们看到了麦当劳、肯德基对点餐员、清洁员的工作详细指导，但至今没看到对餐厅经理、高级营运经理的细则规范。越到高层管理职位，越是考验人的综合素质。所以我们都知道麦当劳、肯德基的点餐员流动大，但很少听说经理层的流动也很