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正文摘录:

高端访谈／TopTaIk互相拆台都下台。《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制?我归结为就是机构加制度。机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国肮现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办?那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么?22rittp：／／www.‘tradetree.cn李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决?现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题?李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元，2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的?创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。砸E采访后记：军人的履历、企业家的身份和政治家的头脑，“三位一体”的李家祥在中国企业家中，显与众不同。通俗易懂的言论、形象的比喻、精辟的概括，直接聆听李家祥的治企思想、让人倍感振奋。