如发现有乱码， 请直接从这里浏览原文
正文摘录:

式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的?李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来?我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化!”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿?李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我-『。opTaIk／高端访谈这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”?李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个减信的企业。在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深人浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。讲到团结，国航员工将我的话总结为“鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗?没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头…‘魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，进出口经理人·2007年第3期21