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正文摘录:

电波是e波。这时脑子里会蹦出一些点子，其中可能包含可行的解决方法。检验这阶段的脑电波又回到了p的范围，这有时是在凌晨两点钟，有时是在洗澡的时候，或是在上班途中。在这阶段是将可能做法和原先问题两者间的关系，做一番审慎的评估。应用是创造过程的最后阶段，是p波长的活动，可提高警觉。大脑是创意的源头，也是所有心理过程的源头。大脑是一个电化器官，需要有特殊的神经递质提供刺激，产生突触活动；也需要电能，产生创造过程必须要有的脑电波。一般的创造性解决问题研讨会及创造力课程，通常集中在一两种创造程序而已，最有名的大概就是“脑力激荡”。另一种有名的定型化过程，叫做“共同研讨法”。还有许多不易一一列举了。由于这些程序是由各式各类的人，为各式各样的目的而发展出来的，因此每一种程序也都展现了某种大脑优势的特征。也就是说，若是放在四象限模型里面看的话，每一种程序都各自有其特定的心智趋向。经营阶层若要多鼓励员工发挥创造力，便需了解创造力是什么，积极扭转企业的文化，由扼杀创造力到激发创造力、支持创造力、奖励创造力。个人若是得到激励，一旦成为他们偏好的创造程序的高手，就可以和别人组成全脑式队伍，分别运用他们各自专精的程序去解决问题。多重并用创造过程的做法，在重大问题上得出突破性解决方案的机会可以大幅提高我对“尖兵”这个词下的定义是——在运用全脑技术，如创造力、教学暨训练、沟通、团队活动的时候，具有强烈动机、追求自我实现的人。尖兵这类人，几乎不必费力就可以热烈奉献、投入全脑技术当中。虽然应用式创造力在本质上是全脑式的，但是创122造力强的人有些具体可见的行为特征，是属于右脑模式的，特别是D象限的特质。创造力强的人，忍受规则、律令的能力很低，也很排斥有人盯着他一步步做事情。他们偏向打破规则，而不是制定规则，而且比较愿意冒险、做实验。因此，监督创造人才始终是项艰难的工作，需要结合对这程序的信心、耐心、鼓励，以及切合实际的目标。建立有创造力的组织，有一大条件便是要建立起能够支持创造程序的气氖，尤其是有异质团队牵涉其中的时候。发挥创造力会带来一些严重的后果，因为有些规则必须打破，有些传统必须改变，层级关卡必须克服，反作用的管理风格必须回避，反文化的行为必须包容，创造得出的结果必须付诸实行。创造是一定会带来变化的。可是，不是所有组织上的变革，在届时都有创造性可言，但是注意做到这一点，会有极大的益处，因为创造这件事几乎完全是良性的程序。创造能将一般消极的改变，扭转成解决问题的积极行动。马斯洛提出的需求层次，是以求生存为根本，逐步朝上推进到自我实现。在这一层次，工作本身就是报偿，光是做这工作就觉得心满意足，其他外在的报酚l都不需要了。至于创造，则可能是最高一级的自我实现了。因此，拥有创造环境的组织，能累积动能，以致最后成为其永续不灭的文化。这时，产生创意便是最重要的事情了，每个人都开始做这件事情；而这时最大的挑战，反而成了怎样管理这些百花齐放的创意。虽然没有多少组织可以出现这种创意勃发的盛况，可是，大多数的组织不是不知道怎样处理创意，就是不肯花时间去处理手边已有的创意，以致十之八九的创意都会浪费掉了。即使是最完善的建言制度，也不足以处理创意。所以，在这方面需要的是成立一支队伍，负责对创意进行刨造性管理。小组的成员必须精通创造程序，有能力看出一样创意的价值何在，也有能力设计出高效能的储备和取用制度。最理想的状况是，公司里问题和创意两方的当事人，都能利用专门设备，专心处理问题或创意方面的事情，而且一路推到解决问题或创意完成为止。而提供创意解决问题的人，也应该给予适当的奖励。宗上所述，两个人若是对全脑技术产生极大的兴趣，便会成为所在组织或公司里的全脑式创造力尖兵。创造力尖兵都是全脑技术的专家，能在公司里引进原来没有的全脑技术。由精通不同创造程序的创造力尖兵组织的全脑队伍，可以同时运用多种程序去解决重大的问题。