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正文摘录:

个象限呢?这答案应该是响亮的一声——“不是!”每一个人的目标，其实应该是尽可能依情境而全脑动员。也就是说，你还是可以保有某一优势偏好的好处，供自己对日常情境能有主导反应，但又不会受制于这一优势。你随时都有一组更为宽广的心智选择幅度可以取用，因为你了解自己拥有适应情境的潜力，也用过这些选择，知道这些优势居次的模式，同样是自己可以仰仗的特长。我们是怎样的人，做怎样的事，又是怎样做事的，全都是先天和后天两者结合的结果。大部分时候，最主要的影响力还是来自后天。一个人的环境或工作若是维持不变，他的偏好就可能一直一样。会勾起我们兴致的有趣工作，是影响我们思维偏好最大的力量。了解自己的偏好及心智选择，能让你在固有的特长之外，补充上所需的情境能力。我们天生就不对称，所以会同时出现最偏爱和最不爱的心理模式。一个人不偏好的情况与强烈偏好的情况，对他的工作表现同等重要。思维形态截然不同的人，通常不易了解对方。反之，思维形态非常类似的人，通常会相互竞争。虽然表面上，两个人的思维形态看起来非常类似，但偏好还是会有些小差别，使得两人对形势的感受略有不同。以两个人思维形态都非常理智为例，理智思维的界定特色有两项，即逻辑运作和分析处理。两人都是两者都爱，但一人偏重分析，另一人偏重逻辑。这两人很明显是同在理智这条路上，只是各自依照的偏好不同，发展出更高一层的偏好，以致技能也各自分属两种相近但又有别的思维模式，进而产生竞争。事实上，带有竞争性质的做法，其实能做出比较好的决定，提出比较好的解决方案。大部分的人会以为，思维形态都已经这么相近了，放在团队内必定会全然相合。但是，有时候，相近但非完全相同的思维形态，其实会引发激烈的竞争。这时，经理人面对的考验，便是怎样使这种竞争成为健康的、增效的，而不是敌对的、绝对要分出个输赢的结果。这就有赖于经理人去塑造出～种气氛，以能创造附加价值为基础，从而多促进组织成员彼此的互动。在这大干世界，特别是企业界，其实都是集合式全脑。属同一思维形态但是偏好不同，做同一件事时会出现竞争的情形。这情形若能妥善处理，就能增加116价值。经理人若是集合相同思维的人组成队伍，可能由此营造出有利的气氛，广纳有建设性、有创造性的互动，产生的是增效，而不是内斗。我们大部分的人若是视力还算好的话，多半会认定我们眼中所见的世界，便是它真实的模样。我们的听力若是和眼力一样好，我们也会相信，耳里听见的声音，便是它本来的声音。其实，我们的感官有时并不是这样准确无误的。我们之所见所闻，大有可能是从我们的知觉出发的，而知觉又受思维偏好牵制，思维偏好转而又由我们的大脑优势决定。我们中间不是也有许多人，心中曾纳闷自己踏上的路途、找的工作、经营的一段感情或碰上的一件事，怎么会走到连自己都无法理解的地步?就因为我们根本“没搞清楚状况”。其实，我们全都是独一无二的个体，也因此我们人人都是正常人。一个人在经由四象限的类比模型了解自己的思维形态之后，常常使会出现这一领悟的过程。-大多数人都以为，我们目视所见的世界，便是它真实的模样。——奈德·赫曼(NedHerrmann)我个人就觉得智力测验不公平，因为依智力测验的性质，我所谓的“智慧”只会测出非常挟隘的一小部分。我见过的智力测验，重点都放在语言、数学、空间的掌握上面。这些项目虽可当做指标来看，但无法代表心智智慧(mentalsmartness)全部；而所得的结果，不论高低，我都觉得有很大的误导作用。有很多人不了解自己为什么同时有聪明也有笨的地方；或是不了解自己为什么有时对某些信息听而不闻、视而不见，有时却又有超凡的视力和敏锐的听力。我们大部分人都有必要扭转我们对聪明、愚笨、智力的看法。“赫曼全脑优势测评工具”删的不是智力，这工具只是思维及学习形态的预测工具，提供的是一个人可能出现的行为及相关特长的线索。大脑优势在今天还是人类行为一贯依据的根本。大脑优势偏好的迹象里，其实蕴含了许多常识可用。一个人的工作场所和他大脑优势图形间有着很大的断层，其实是很少见的。不仅在个人是如此，在整个企业也是如此。