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正文摘录:

以防成员之间龃龉，例如每位成员提出论点时，都必须提出明确的佐证及案例。2.学习测试：搜集信息，着手实验所谓搜集信息，意指经理人汇整信息，确立方案目标和方法：实验则是全面推行之前.反复测试.以求精确。在搜集信息方面.对A公司而言.第～步是聘请外界独立人士比较A公司与对手的表现，订立衡量服务的标准。通过精确的数据，该团队追踪记录进步的过程，为变革加分，一扫质疑声浪。其后，A公司的核心团队邀请]2位区域副总裁，一起找出店内不当之处，并对团队成员所提出的数字绩效提出一套解释。通过与公司其他员工互动，团队因此与公司员工建立较深刻的共识。第三，该团队发现，要长期维持变革成果，公司除了要彻底改变系统，还要对员工动之以情.晓之以理。最后，该团队要求公司同仁实际体会在店内的购物经验.让他们切身了解改革方案。A公司的核心团队花了数星期.日夜待在店内的走道上实验他们的新方案。他们看到店里的问题.得知顾客的想法.另一方面，也得到店内职员的尊重，因为这些人”愿意站在第一线”。这样的做法可以让公司员工在知道变革方案细节前，先看到实验的正面成果.进而软化反对阻力。3.推动转型：使用比喻，善用象征推动转型程序包括了汇集资源以及激发变革意识。A公司以说故事及象征性行动的改变。一个最有力的比喻，就是把店内的职员比喻为那司卡赛车(NASCAR『ace)的团队。通过比喻，员工因而了解自己在工作上所扮演的角色且通过改革，使他们的工作角色更接近梦幻赛车团队。象征性行动主要是提高核心团队的可信度。为了取信于公司里的老臣，此步骤成功与否，关系到改革的接受度。A公司特别在几个具有影响力的”关键人物“上下功夫。核心团队请了几位公司的元老，在关键时刻签名保证。经过元老支持，此次变革反而被塑造成重返旧日荣耀的重要一役.员工的改革意识也因而凝聚。4.重新定位：调整工作，重订考评此阶段重点有二：重新定义角色、改变员工考评。A公司的核心团队认为，若要提升顾客服务，必须改变原本的工作架构，甚至还要创造新职位。此外，核心团队也与人力资源部门合作，改变甄选、聘雇、升迁等流程，并且与店经理一起商议员工及适当的职位。调整工作的定义，还包括采用新的员工考评标准。这套标准不仅看销售量，还检视工作态度，例如员工主动询问客户需要的招呼次数、陪同顾客到货架寻找产品的次数等，以提升服务品质。对于核心团队来说.这套标准在变革初期展现短期效益：就员工而言，不用在变革团队的新要求与直属上司指令之间挣扎.也能减少变革阻力。上述4个程序将重塑公司的组织情境.例如隶属负责关系、监控系统、奖惩系统等影响行为。组织情境会影响员工对于时程的安排、采取何种行动以及计划的参与。A公司在重新定位的过程，通过更新人力资源，改变其组织情境，学习测试辅助核心团队检视应该如何改变组织情境；约法三章则在团队高层创造了新的文化。这些新规范将会随着变革方案的推展，慢慢地渗透到组织各处。2.程序情境：建立政策正当性程序情境的意思是，引进新的程序及系统.要表明该程序的公平性及正当性。如果员工相信变革方案的公平性，他们较愿意接受所带来的变化。换言之，在程序情境中，员工可以对改革方案发表意见，也相信他们的看法会被仔细考虑.更有可能影响方案设计与成果。程序公平更显重要。程序正当也不可忽视。3.情感情境：激发工作热忱多数时候.改革会激起公司内部多重情绪有时候会让人对公司的前途充满信心，重新注入干劲；有时候又会引起广泛的忧虑。改革的支持者必须创造缓和忧虑，又可激发日常工作热忱的环境。我们要强调的是.在大型的变革方案里，包容行为以及情感要素，是不可或缺的，这与传统作法大相径庭。昔日的说法认为，必须早早强调改革的迫切性.至于将新的程序制度化.则是日后