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正文摘录:

流光溢彩的好运。试想整个2004年，如果不是联想集团在年底突然发飙，收购lBM的PC生产线，从而一把抢去TCL不少风光，至少在传统企业列强里，。rct.一定可以胜任“年度最上镜企业”称号(可惜无人打理此事)。而李东生凭借谈偶像曾国藩“扎硬营、打死仗”和下围棋、打高尔夫时的风度.也一定可以荣登中国企业界“超级男声”第一名。可惜，进入2[]05年以来，迎来人生第4个本命年的李东生也真的遭遇上了”本命劫”。而且不止一个。如果把握不好.这些劫也许还会长年作祟.让他寝食难安。李东生为什么急据我观察，李东生只有在两种状态下会急。第一，当他判断大的机会来临时。第二，当他醒悟他所判断的机会也许只是伪机会，或者低估了风险、工作陷入被动时。前者如TCL在1996年率先回应跟随长虹降价风暴，李东生成功地制造了一个“速度抗击规模”的经典商战案例。而2002年和2003年，当李东生判断借收购欧美品牌、实现”抄近道”式国际化梦想迎来理想机会时.李东生甚至没有顾及自己到底有多少国际化经验可以借鉴——TCLl9991丰进军越南市场.18个月亏损18个亿，到2001年才小有盈利。于是，德国的施耐德被他收购了.法国的汤姆逊和阿尔卡特也被他旋风似的卷到手。相对而言.TCL在2()03年4月吃进美国GoVidee公司只能算是小菜一碟。但G()Video原CEO、现任rcL海外控股公司总经理安明浚的一段话也许最适合为李东生的并购心态注脚。安说：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新对于正式发布的首份亏损，而且是亏损达6.9亿元的半年报，李东生如何面对7在接受记者采访时，他坦承，”这次是我职业生涯中经历的最大的考验。“他说，这时候要保持平和的心态。最重要的是，首先自己要明白最坏的情况是怎样的，再往好的结果去争取。当记者问李东生现在是否后悔两个跨国并购项目齐头并进时，他认为.国际化并购的时机，也就是并购的窗口(类似航天飞机进八地球的着陆“窗口”)，不完全由我们自己把握。过了这个村，没有这个店。这是很难取舍的，我们在并购前反复进行了评估.当时的结论是能够控制风险。现在TTE项目与预期差不多，T&A出了点问题，其中的重要原因是TCt.移动自身出了问题。如果现在让我们选择，仍然很难。而面对“跨国并购一年，最主要的经验和教训是什么?”的问题时，李东生的回答是j国际化的战略方向是没有错的。但国际化的步伐和节奏非常重要，前期项目的调研、评估、准备也很重要。之前也估计了，但当时很难估计到所有不利的情况。当时估计的困难几乎无一例外发生了.当时没有估计到的问题也发生了.而我们期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。所以.对国际化的困难要估计更充分一些。国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些，就是我们的经验和体会。品牌，已为时太晚了。”据他估计，现在美国市场宣传一个新品牌每年至少需要花费3亿美元。既然现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的国际化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。这种判断致使TCL国际化的进程“拾取金鸥一片，分田分地真忙”。但是汤姆逊也好，阿尔卡特也好，甚至最早交学费、却压根就没整合成气候的施耐德项目也好，它们都不是无主地带上攒结的一串金灿灿的玉米棒。相反，它们都是已被各自的旧主证明是严重染病了的老玉米秧子.德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德评论说：”若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。”而把汤姆逊彩电业务卖给法国人的GE原CEO杰克·韦尔奇也曾对前来问计的李东生坦诚相告：“我再也没有办法让它盈利。”一一谦虚好学的李东生，为什么没听进去这些意见7确实，与其说能够听取意见时已迟.不如说李东生通过国内战事培养的良好自我感觉催生的这几次劳师远征实在太急了!就如同有专家评论的，国际整合的所谓文化问题其实是个伪问题。国际经营型人才的匮乏才真正凸现了TCL决策者们的急躁。要解决这个问题，显然不是李东生带领高管团队高调亮相那么简单。事实上，目前TCL可能缺乏吸引顶尖国际人才的能力。但是更遗憾、更关键的是TCI一缺乏笼络国际人才的魅力。看看下边这些人的经历，TCL难道只能单方面地认定他们不适应组织7荷兰人亨利-莱克曼留下又匆匆挂冠而去.经由IBM、微软培养起来的吴士宏来了又走：曾服务于EMC和美格集团的俞翠薇虽然是奇花异草，但特别挑剔土壤的酸碱度.上任3个月就不得不黯然引退；曾任东方企业家f87