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正文摘录:

店发展战略依然应当是大城市中心论.这与跨国公司在欧美国家的“农村包围城市”战略不同，要由综合因素来决定。百安居的业务战略非常清楚，一是大城市中心论.二是集中开店论.并保持着每两年提速一次的发展战略，当然这种模式未必适合其他行业，没有任何一个战略是可以适用于所有行业的。所以说：业务战略的制定早于人力资源战略，但人力资源战略的实施要早于业务战略。人力资源先行于业务战略我的第二个观点也是我自己从实战中体会出来的逐级授权.跨级管理。我只能管到我的下一级，意味着下一级薪酬的制定、考评等由我决定，我只能跨级管理.不能跨两级三级，比如我炒不了店总。人，是最难规划的，人力资源特别强调规划，人力资源落实中特别强调责权利高度统一。在战略的管理规划中，必须是业务战略先行.为之服务的是人力资源战略。招聘战略翠丰集团在英国的招聘战略是内部选拔和培养.但是如果百安居中国1999年开第一家店的时候就采取内部选拔策略，那么今天.我就没有机会以百安居中国区总裁的身份站在这里了。当我们只有2个店8个副店长的时候.我们只能采取的是外部招聘优于内部选拔，也就是挖墙角。来自沃尔玛、家乐福的人才被我们挖了墙脚。那时来不及内部选拔.管理培训生也不是当时的重点。到今天.我们已经有了]80到200多个副店长的储备.已经没有挖墙脚的必要了.所以战略要与时俱进。我们希望在中层干部中实现”三个代表”.有内部培养的代表、挖墙脚的代表、管理培训生的代表。培训战略1999年尽管我们只有一家店.我们的培训中心却可以同时容纳60个干部培训，周期3个月。人力资源的投入很重要.培训投入必须纳入规划。我们的培训非常强调个性化.比如来自沃尔玛与来自非零售行业的人员同样做店长，培训的内容和时间完全不同。还有轮岗制度.使大家熟悉连锁商业的基本环节，一线了解总部，总部了解一线.轮岗制还是反腐倡廉的好方法。培训也要有投资回报率，绝不是为了培训而培训.如果不能提高工作的效率，培训没有了意义.就坚决不进行。薪酬与激励战略我们既然要做行业第一，就必须把薪酬也定在行业最高点。我们制定的标准是高于行业标准百分之一.这样既让我们员工的心情好，也不让公司股东的心太疼。激励周期要防止短期效应，例如副总裁3年，店长1年，员工则用几个月来看绩效等.根据不同级别和岗位制定长、中、短期激励计划。绩效还要与业务销售量和满意度挂钩。在薪酬制定和激励政策中，同样执行逐级授权，跨级管理。百安居充分尊重个人选择，个人倾向做什么.公司非常愿意尊重个人的职业方向发展。人才考核，选拔包括一年2次考评：进行360度考评：充分尊重个人选择.制定个性化的培训计划，逐级考核，跨级核准：预定目标，注重量化，突出业务重点。我们在考核的时候不会秋后算账.提前预设责、权、利的指标，能够数字化的一定会数字化.也就是注重量化.许多数字也会随着公司的业务变化而变化.考核战略要为业务战略服务。例如百安居在大城市开店的奖励是小城市的双倍奖金.这样突出了业务战略重点.逼着大家向公司的发展战略靠近。责权利高度统一的精神体现在了这里。人才挽留包括制定不能流失人员名单：制定人才挽留方案：福利.发展.培训。当百安居默默无闻时，我们的人才没有问题，出名以后问题就来了，但是到了那个阶段再制定计划，已经留不住了人才了，百安居除了有两位出去做了CEC)外，高层管理人员整体都很稳定。如果人才挽留的计划做好了.可以说前面的工作就没有白做。关键岗位继任计划在这个计划中，要确定关键岗位.选拔后备应急干部.有计划地开展培训。现在有3个人可以随时接我的班，我非常清楚.我也参与这些人的选拔和培训.这是我的重要任务.而我也是我们亚洲区总裁人选，制度公开而健康，每一级关键岗位都要选拔后备干部，级别越高，备用越多。在公开透明的选拔制度下，百安居的人才战略保证了稳定发展。人力资源战略还是很多具体举措，我举一个关于休假的例子。翠丰严格执行各级管理人员休假制度。前几年我基本放弃休假，一次在年度考核时老板找我真诚谈心，劝我休假.讲了3个理由。第一个理由听着很舒服，“你是公司宝贵的资产，你不休息好.对家庭有影响，对个人有影响.对公司也有影响。”第二个理由听着就有点不舒服了.“你不休假说明你的管理方法还是有问题.休假后公司运转会不正常.授权管理有问题。”第三个理由一出.我立刻休假，”你不休息.会不会有什么盖子要捂着啊7从反腐的角度讲，也该休假啊。”这还算是宽松的.后来我与汇丰中国区总裁聊天，才知道汇丰要求中国区总裁必须在特点时间连续休3周.这是银行作为风险防范的重要方法。(马蕾整理)国东方企业家85