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正文摘录:

崭新的天地。过去固特异亚太区总部设在美国，所谓大中华区也只是大连生产基地。在偌大的固特异大中华区.董事长曾新生上任时.可以说是大中华区总部的第一名员工，他的首要任务是招兵买马。轮胎一直是一个以生产为导向的企业.关注生产的流程、产品的质量、市场的覆盖，却忽视了消费者个体不断变化的需求，固特异以前也同样如此。为扭转固有模式，曾新生上任后.招聘员工多来自与轮胎亳不相关的企业。曾新生举例.考虑到轮胎兼具服务与零售的特性.来自移动通讯企业如诺基亚、摩托罗拉网点推广的员工.会受到固特异格外青睐。一批擅长渠道战役的员工空降固特异.也意味着固特异在不动声色地宣布，杀入渠道主导战.贴近终端消费群。但毕竟.单纯的模仿从来都不是取胜的窍门。轮胎与胶卷不同，胶卷直接面对终端消费者.轮胎则同时面对经销商与消费者两级用户.目前固特异在中国有近200家经销商、]600多个固特异签约零售点。柯达经验能否运用到固特异身上.是业内外对齐根、曾新生等空降大将的质疑。轮胎行业脉动很快.这是曾新生的感言。这一行业市场反应力很快.因为其与汽车行业紧密相关。作为耐用消费品.轮胎的使用周期较长.不像胶卷消耗得那么快，并且售后服务的力度更强。柯达的网点铺设多在旅游等繁华区，而轮胎零售网点的建立还要考虑汽车维修站、加油站等地方。渠道经验的移植.还需要结合轮胎行业的特点，拥有量身定制的新技术。人们走进柯达的KEX店.也许会在冲洗照片的同时咨询几个拍照常识，但当人们走进汽车服务店，需要了解的知识则不仅与汽车相关，还与其生命安全紧密相关，由此也为开展汽车保姆计划的固特异提出了更高的专业要求.对店员的要求自然更高。