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正文摘录:

罗文辉提醒员工，顺驰财务体系要做到“3个1”：如果做到事前控制，付出成本就是1美元；如果半途出现问题，付出的弥补成本就是10美元；如果是事情发生完，补救成本就是100美元。在今年年中的顺驰大会上，罗文辉更是毫不留情地公布了各公司的利润率、人均管理费用指标的排名，显然罗文辉是想利用顺驰年轻人不服输的精神。尽管顺驰目前推出了严格的成本控制手段，但减少管理、销售费用的效果还有待时间的检验。漉程毹旁化据说，2002年时，孙宏斌曾经说，顺驰的问题出现在缺乏基本的流程和制度，应该标准化和应该制度化的事情上无章可循。的确，过去顺驰是在用强势的企业文化弥补流程制度格和类型差异却比较大，品质上参差不齐。汪浩也承认，以顺驰无锡项目为例，与其他竞争对手相比，竞争对手的产品要高都高要低都低.而顺驰的产品有的做得很好，有的却做得较差。汪浩认为，这是源于顺驰中国的管理模式和其他公司不一样的地方。过去顺驰中国极其讲究授权，在总部和区域公司，基本上没有工程管理总部、销售管理总部、研发管理总部，决定项目的关键环节.比如说产品方案、施工组织、推广思路.基本都在一线的项目公司。在过去两年中.正是通过设置拥有很大权力的项目公司总经理，伴以充分的授权，使得顺驰在快速多变的市场中取得飞速的发展。但在进入规模平台后，顺驰的这种模式却出现了一定的副作用.如产品品质完全取决于项目公司团队.团队弱一点或强一点，就会造成产品参差不齐的效果。顺驰中国总裁办总经理孙艳妮也承认.伴随着企业的快速成长，管理团队的操作水平也出现了一定参羞。“员工的快速提拔，与员工的专业能力，反而不是成正比。”在这种情况下，2005年顺驰开始强调流程和制度。汪浩举例到，过去顺驰没有一个特别统一的产品的交工标准，标准只存在于每个项目公司总经理的脑子里，标准高则产品好。如今，顺势开始设定严格的产品标准和交工标准制度。为此.张金山提出了四个标准化：管理标准化、技术标准化、产品系列化、设计标准化。例如在产品系列化上，由于顺驰前期拿地多为发展中的大盘项目，目前顺驰正在进行类似“蓝水假期”的系列化产品的标准化。顺驰觉得，通过系列化产品的快速复制，既可以保证产品的质量.又可以