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正文摘录:

不求最大盈利的道路。“稍微管一下，就能提高几个利润点。”至少在刘涵看来，顺驰从追求营收到利润优先的转变，将会是轻而易举。但果真如此吗7投翳囊耀毒誊在顺驰华东集团，近几个月来，一直贴着一张硕大的海报，“提高利润率纳谏活动”。目口便是收到一些诸如各部门图书不要重复购买的小建议，顺驰华东仍将其对外宣告，颇有些“莫以善小而不为”的意思。顺驰人一向以拥有“执行力”而自豪，在年初总部提出提高利润率后.顺驰各部门纷纷采取各种行动。据了解，光涉及区域公司的组织架构调整，今年就发生了多起，而这一切都是为了提高利润率。以财务体系为例.今年顺驰一改以往敢于“授权”的惯例.财务功能已全部交于总部独立操作或统筹管理，财务统一.资金全国统筹。而在工程体系，过去成本、品质管理，顺驰特意将权力放到项目公司，而今年成本、品质管理全部由集团统筹。刘涵举例道，过去财务只是最终结果，而在加入严格成本过程管理后，完全实施过程动态管理。此外顺驰有意识地注意控制发展节奏，在土地获取上，顺驰一改过去”天价”拿地的作风，只在长三角和中南拿了3块地，“买地”的权限全部收归总部。而在项目领域.过去顺驰是有项目就进，从而进军了很多三线城市，而如今顺驰调整了发展战略.”选择重点二线城市.不考虑三线城市”。刘涵表示，过去顺驰进入三线城市后.由于项目没有连续性，发现做完项目后，维持曰常经营的成本非常高。为此今年顺驰在三线城市，已取消一些过去认为完全可操作的“成熟”项目。应该说，过去顺驰的利润率过低.很大程度上是为了应对未来的大规模扩张。目前，顺驰中国员工规模已达到2700人，过去孙宏斌觉得：人才这方面没有任何的捷径可走，必须早点准备，早点培养，早点储备。但在新的形式下，顺驰的战略也发生了一些改变，如顺驰中南集团就将过去在西安、合肥的办事处都撤了回来。在项目策略上，罗文辉表示.“现在我经营节奏已经减缓，利润更容易做足。”顺驰认为.在放弃快速变现的项目策略后，提高利润只是水到渠成。在保证利润的前提下，“如果顺驰利润要做到5亿.我更希望销售规模小些，原来说]20亿.那80亿达到最好。”罗文辉表示。在招投标领域.顺驰也进行优化重组。顺驰中国运营管理部总经理张金山介绍，过去大量招标集中在项目公司，而如今顺驰重新划定了总部、区域公司、城市公司的招标权限。如城市公司负责小宗采购及本地项目，而区域公司负责门窗型材等采购.而总部则负责电梯、低压电器、涂料等全国性材料的采购。由于有了成本意识，顺驰员工纷纷献计献策.提出降低成本的合理化建议。如对某项目.一员工在预算审计时发现.地下车库的钢筋用量竞达到了使用200年的效果，从而降低钢筋水泥标号，减少了相当成本。而据顺驰中国华北集团人力资源部经理李富丽介绍.过去顺驰外派领导多为销售出身.而在降低成本的考虑下，负责运营管理的干部，也逐渐走上领导岗位，丰富了管理层的构成。罗文辉曾说，他手边始终有两张表，一张是现金流量表，一张是利润预算表。过去，他是将70％精力放在现金流量表。而如今恰恰是倒过来。罗文辉希望，通过严密的过程控制，在每个细节上都做出完整财务规划.保证公司整体利润实现。彝塞斌与汪浩相比妙语如珠，会呼噜呼噜地吃面条，喜欢架着二郎腿的顺驰大股东——孙宏斌，爱读《三联生活周刊》的汪浩却显得小资、儒雅、沉稳得多。顺驰总裁助理、品牌传播中心总经理傅彦彬笑着说，采访汪浩，记者都说听一次就够了，而妙语如珠、感情丰富的孙宏斌则更受媒体青睐。于是顺驰人笑称，汪浩是此次顺驰稳健、持续变革的“最佳代言人”，而老孙由于其个人品牌已和顺驰稳健、持续发展的形象不符.所以应少让老孙代表顺驰发言。孙宏斌与汪浩，有着同样对顺驰的热爱，或许两者问最大的区别就是情感的外露程度.和做事的执行力。孙宏斌是个不善于隐藏情感的人，去年年底的顺驰年终大会，当员工表演节目，唱出“我爱你顺驰”，孙宏斌在台下哭了好几次。但老孙在某种程度上，又是个优柔寡断的人，曾有员工对老孙提意见.“领导的意见.太不明确”。而与孙宏斌相比.汪浩更为理智冷静，做事推动力度很强。而缺点是在与员工交流中.由于过于理性，反而没孙宏斌那么有“亲和力”。鎏东方企业家J57