每个人都想赢——从基层人员到高层主管，
要赢，才会晋升、成长……
要赢，才会有更多的机会和幸福未来。

怎样才能赢？
用对人，赢家团队如何打造？
抓预算，制胜策略如何拟订？
能应变，组织如何变革求胜？
求平衡，成功事业与美满生活如何兼顾？
打造GE王国的世纪CEO杰克·韦尔奇
以40年的经营经验与智能，提出制胜之道——
教你赢！

一生最难的决定：
请员工走路
独家专访世纪CEO杰克·韦尔奇
文/编辑部
“请直接喊我Jack。”电话那端韦尔奇（Jack Welch）的亲切直爽，
即使隔着半个地球，也能感受到他的热情。
30分钟的越洋专访里，他有问必答、言简意赅，锋利中仍不忘展露幽默感，
例如：问起领导人如何培养睿智的洞察力？
他劈头就回答说：“这是个价值6.4万美元的问题（意指重要的问题）……，”
或是对年轻经理人有何期许这个已经被问了上百回的问题，
他的回答更有趣，“答案就在我书上的第257页……，”
一如韦尔奇在新作《赢》中，毫不保留地和读者分享他40年的管理经验，
整个访谈，他也是倾囊相授，坦承领导者面对最困难的决定，就是要员工走路。
但他也衷心地提醒，终日忙不停的主管们：
在持续追求目标的同时，不要忘了停下脚步，
为每一次的胜利，与部属欢庆片刻

Q:为何会写这本书？你和妻子苏珊如何分工合作共同创作此书？
A:有一个动机是，我巡回全球，对2530万名观众发表演说时，听到许多反应，观众们提出了千奇百怪的问题。我的第一本书（Jack, Straight from the Gut，中译本书名为《杰克·韦尔奇自传》，）是一本自传，谈的是我的经历。
这本书则探讨人们在每个生涯阶段面临的问题，包括离开学校、选择工作，以及如何拟订预算、面对恶劣的上司等等。这些不同的危机影响深远，所以我们在这本新书中，利用我的40年经验与苏珊的20年出版经验（编按：苏珊曾任《哈佛商业评论》总编辑），为全球观众面对面的问题提出解答。我希望该书对他们有所助益。

Q:在你的新书当中，“坦诚”（candor）是个相当重要的观点。为何坦诚对经营企业如此地重要？
A:坦诚能让企业流程加速进行，能让组织增加透明度（transparency）。当组织是透明的，所有的工作进展会更加迅速，员工会了解自己的位置。坦诚创造出开放的组织气氛。我坚信，要是每个人都能得到完全相同的信息，他们就会真诚地达成共识，一起往相同的方向努力。问题在于，人们获得的信息各不相同，因此观点互异。员工得到的信息一致性越高，精确度与透明度越高，越能就某一立场达成共识。

Q:该如何塑造坦诚的企业文化？
A:首先，企业高层要以身作则，首席执行官们可在每一个领域的每一个层面展现坦诚。其次，公司要奖励坦诚。让展现坦诚的员工成为楷模，将他们塑造成英雄。在组织中，奖励什么，就会得到什么。奖励坦诚的行为，就会得到它。

Q:除了坦诚，你认为管理的第一要务为何？
A:我一向的主张是，设定长期目标（setting a vision），激励员工并建立最佳团队，促使他们达成此一目标。在追求目标的同时，还要庆祝每一次的胜利。我到各国演讲时发现，许多人庆祝得不够。人们拼命工作，明天总有要事缠身，无法停下脚步欢庆片刻。
我要为经理人提供一个小秘诀，就是在奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬接近目标的成就。这种做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬，他们会感激你的肯定。借着真诚的奖励与庆祝，领导者创造出激励人心的气氛，进而让公司获利。

Q:在GE，你发动过无数的改革。对你而言，变革最难的是哪一部分？
A:让改革成为上下全力完成的要务。上世纪80年代初期，我们面临非常严重的全球竞争，当时日本被视为美国经济的最大威胁，日本人在美国各地投资房地产以及其他产业。
我们无法制造有竞争力的电视机，我们也无法制造有竞争力的半导体产品，必须面对美国在众多行业都不是龙头的事实，我们必须大刀阔斧地解决这个问题。

Q:人们通常会害怕改革，你如何鼓励员工接受改革，接受挑战？
A:同样要借重讯息流动（Information flow），你必须让组织做到透明。人们害怕改革，因为他们不了解变革的另一边是什么模样。看清改革后的全貌，帮助他们全面了解推动改革的过程，以及推动改革的真实原因，人们就会心悦诚服。只告诉员工必须改革，不说明原因与结果，他们就会心生恐惧，抗拒变迁。所以我们回到刚才对员工保持透明度的讨论，在透明的组织中，很容易推动改革。你必须相信这一点，因为我相信大多数人若能得到同样的信息，他们会逐渐获得同样的结论。只得到片面的信息，不同职级将会涌出迥异的员工观点。

Q:《财富》杂志称许你为“世纪经理人”（Manager of the Century）。对于这样的赞誉，你自己觉得如何？
A:实在不敢当。若有任何赞扬，只是反映出通用电气的管理团队能力高强。一人升居高位，实质上是靠团队建功，两者是同一件事。对于过奖之处，感到非常荣幸，但我不喜欢去想自己有这么杰出。

Q:你领导的团队有多少人？有多少重要干部？
A:每个级别都有优秀的团队。最高层的这支团队有15到20名关键干部，也许有30人。这样的规模向下延伸到每个层级。

Q:你跟每个人都很熟？
A:在我的工作上，我跟最高层的500人都很熟。我一天中75%到80%的时间，都用来思考这500人的事情，想着他们在做什么，用什么方法做，公司能否帮助他们做得更好。他们才是公司运转的原动力。

Q:每天上班，他们会害怕见到你？
A:（笑）我没有问过，不过我也不是每天见到所有员工。有些人一年只见两三次面，有些则天天见面。

Q:在最高层的这支团队里，女性的比例似乎不是很高？
A:不，并非如此。你若看看GE的财务报表，会发现在自负盈亏的企业中，25%到30%的企业由女性掌管，所以GE的营收有1/4来自女性执行官。

Q:你对于最高层男女主管的不同表现，有何看法？
A:传统的看法是，女性比较善解人意，我不信这个。我认为，经理人是否优秀是一块独立的领域，你必须认为它是独立的范畴。今日任何一个人都可能比另一人细腻敏感，而前者可能是男性，也可能是女性。当我评估一位经理人是否优秀，我是将它看成一块独立的领域来思考。

Q:当你遇到一位优秀的领导者，你能立刻分辨出来吗？你是否听过“眨眼间的理论”（the theory of a blink）？
A:你所做的是，一开始你猜测，尽量做出最佳判断。随着时日增加，在你的观察下，这些人的个性展露无遗，于是你累积出透彻而全面的了解，知道他们如何带领部属推动工作。

Q:这要花多少时间？
A:几个月。不过一开始你选定此人是出于个人认可，之后你要确保对方展现出你所要的特质与能力。当你是从内部擢升，而非自外界雇用新人时，你将拥有很大的优势，因为在他们一步步升迁的过程中，你早就在观察他们如何处理事情。

Q:对刚进职场的新鲜人有何建议？
A:在我新书的第257页。它提出每个人都该思考的五个要项，无论是从学校毕业、换工作，或正在考虑是否离职的人，都该思考这些要项。（编按：五个要项为：1.你的个性和公司相符？2.工作带给你多少成长与学习？3.工作能不能增加未来出路？4.为谁辛苦为谁忙？5.工作会让你兴奋？）

Q:若重活一次25岁，哪些事你会做，哪些不会？
A:你的问题是否为，我若是今天的社会新鲜人，会做哪些事情？我之所以这么问是因为，若是重回当年的25岁，我的选择将没有任何不同。但我若是今日从学校毕业，必会希望自己拥有生化科技与信息科技的背景。因为我认为，生化科技与信息科技的交汇点，将是全球下一波的大潮流。

Q:你一生中做过最困难的决定是什么？
A:毫无疑义，每个领导者面对的最困难决定，就是要员工走路。
这件事情非常地困难。永远不要让员工觉得事到临头很意外，永远必须让他们彻底明了眼前的处境。即使到了当面告知的那一刻，要求人们离开你的公司，依旧是极为艰难的事情。

Q:这样的决定，你是否做过上千次？
A:做过上千次决定的不是我，是公司。
公司的每一个层级都在做这些决定。我不会要比我低两三级的员工走路。不过这样的决定我的确做过几十次。
有人说号称“世纪ceo”的人，也就是那个裁掉大家的人，而两者都不是真的。许多人让你成为“世纪ceo”，也有许多人必须执行高层决策，对某些员工进行裁员。

Q:领导者如何培养洞察未来的眼光（vision），如何预知未来的挑战？
A:这是个价值6.4万美元的问题（意指重要的问题）！即使领导者有了自己的团队，每天仍要面对这项挑战。首先，领导者必须提供一样东西，就是为客户提供优于竞争对手的“有价值的解决方案”（value solution）。只有满意的客户能创造成功的公司，让员工得到工作保障。所以你问的应该是：我该怎么想出能让客户耳目一新，说出“Aha！”的点子，让他们愿意继续跟我合作。所有企业都是如此，领导者的洞见必须达成这项要求，能满足客户，提出比对手更胜一筹的构想。领导者应抱持自豪的态度，为客户提供比对手更具吸引力的服务。

Q:你认为企业的社会责任为何？
A:企业的社会责任始于“赢”（winning），这是第一点。这也是我撰写《赢》这本书的原因，先得赢，然后才能谈到社会责任，没看过破产或失败的企业能回馈社会。这些企业与员工不缴税，他们担心失业，不再参与社区活动。
企业有一种角色，一种责任，即必须创造赢的事业，让员工能安心自在地带领其他人，也能对慈善机构付出。赢的企业能做出回馈，能依据某些理想，在若干产业推动捐献，所以最重要的是，想到社会责任之前，你必须赢。没有赢的企业，就没有社会责任。

Q:这与诺贝尔经济奖得主弗里德曼（Milton Friedman）的观点十分相似。
A:这也是我的观点。

Q:你的新书首页上提到，本书的全部获利将捐给慈善机构？
A:是的，几乎全部捐给市中心地区的儿童，作为他们的奖学金和课后辅导补助款，好让他们可以打篮球和学计算机。基本上，几乎全部捐给最需要受教育的人，试着帮助他们接受教育。

Q:你是否会花些时间自己管理此事？
A:有些事情会。我目前还跟一所纽约市的公立学校合作，并担任一所管理学院顾问委员会的主席。我在该校教授激励课程。

Q:自你退休以来，目前的生活是否符合最初的期待？
A:不，比原本的期望好多了。

Q:听得出来，你非常开心。
A:我是一个快乐的人。我是如此快乐，简直令人无法置信。我遇到了一位美好的女性，经历了一场有些困难的离婚过程，最后顺利结束。现在是我一生中最快乐的时期。我有4名子女，9名孙儿女，还有4名继子女（step-children）。我是个非常幸运的人，拥有光芒四射的妻子。

Q:我们也很欣赏苏珊的文笔。
A:谢谢。因为有她，本书的品质大幅提升。

Q:你的新书中，哪些想法是针对中文读者提出的？
A:我希望为这些企业家提供管理观念，如在新兴经济中可能碰到的问题。在组织的每个层级，许多人，包括刚加入组织的年轻人与初级经理，都有机会掌握这些要领。他们不需要照单全收，我也见过某些人提出不错的异议。
我巡回全球演讲时，看到人们整箱整箱买我的书，他们买回去给自己的部属看。他们会把书交给部属，交代他们说，你负责看完拟订预算的一章，看完后，你到大家面前做演示文稿，讨论我们公司是怎么做的。本书非常适合用来引发辩论，它在各地都在热卖。借着它，人们在公司内进行对话。

Q:以下是个较为私人的问题，很多读者都想知道，你如何管理你的财富？
A:我如何管理个人财富？跟大家一样。有些投资对冲基金，有些投资债券，有些买房地产。我非常多元化，只有一样例外—在股票方面，我只投资GE。我不算大股东，但我投资了不少，在我的财富中占相当比例，我仰赖GE，希望它能不断提供回报。（汪芸整理）


带领GE晋身“全球最受尊敬的公司”，
成为一代传奇CEO，
韦尔奇造就GE，GE也造就了韦尔奇《赢》作者
文/王怡芬木韦尔奇的GE世界


《财富》（Fortune）杂志称他为20世纪最佳经理人，《产业周刊》（Industry Week）称他为“最令人尊敬的CEO”，自1980年接掌公司，韦尔奇就是个永不休止的改革者。
在他21年的CEO生涯中，GE获利成长7倍，市值成长35倍，超过4000亿美元，组织也从缓慢笨重的邮轮，跃为战斗力十足的快艇。韦尔奇是“GE传奇”的最佳演绎者，媒体评论新首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）时，也总是以韦尔奇为标竿。

从小热爱的就是赢
GE是韦尔奇退休前惟一任职过的公司，但在他角逐接掌高位时，没有人认为他是个典型的“GE人”，他自己也不觉得。“我很明显与这家公司格格不入。我毫不尊重组织内的行为规范，甚至无法容忍规范的存在，”他说。
这位出身于马萨诸塞州小镇的火车检票员独子，勇于打破GE稳健经营传统，选择雷厉风行的革命，源于高度的自信。“母亲赋予我的礼物，最重要的一项，或许是我的自信心，”韦尔奇在其自传中回忆，“母亲是我最热情的啦啦队，经常打电话给报社，要求刊登我的每项小成就。”
学生时代努力争取每笔奖学金，热爱激烈的曲棍球运动，韦尔奇从小就展现对“赢”的高度热爱。
自伊利诺斯大学取得化工博士学位，韦尔奇就进入GE塑料部门担任研发工程师，但他深知，想赢得升迁，就要“不只是个工程师”。

GE最年轻的首席执行官
韦尔奇为开发出新原料，会每月驱车赴总部实验室，向科学家推销项目；当主管询问某种材料的生产状况，韦尔奇会提出各大竞争者产品的成本分析。“为凸显自己，我必须以更宏观的角度思考问题，”他在自传中说。
凭借经营天赋及不断超越他人的企图心，这位发线偏高，说话宛如连珠炮的新人一路晋升，32岁成为GE最年轻的总经理，赢得整个塑料事业单位。12年后，更打败经验丰富的竞争者，成为GE史上最年轻的首席执行官。
对许多人而言，承袭爱迪生传统的GE，是一家令人称羡的绩优企业，每年创造15亿美元的获利，拥有最优异的信用评级。但韦尔奇的登峰之路并未停止，他直率表示不想当第10名（1981年GE市值全美第10），“GE必须成为全球最具竞争力的企业”。
刚一上任，韦尔奇即雷厉风行展开“硬件革命”，在“不是第一，就是第二”的大旗下，迅速裁撤代表“GE传统”、但渐失竞争力的小家电与空调事业，并将组织层级削减一半。上任5年，总共砍去12万名员工，“中子杰克”（为求获利，可无情大批歼灭人员）之名不胫而走。
“裁员是最痛苦的决策”，韦尔奇说，“……但是没有什么会比市场表现疲软的部门带来的不安，还要糟糕。”

全美最严厉的老板
纵使不喜欢“全美最严厉的老板”这个封号，韦尔奇也不讳言自己脾气欠佳，他在自传中坦言：“我是个缺乏耐性的经理人，面对绩效不良的员工更是经常暴跳如雷。”
下属报告没能切中要领，韦尔奇会劈头打断，甚至挑明表示，笨蛋在GE公司里不会有前途，也不应该留下来，“我的口头禅包括：‘连我6岁儿子都能做得更好！’”因此员工形容和韦尔奇开会，会被谩骂、压榨，像跳悬崖一样可怕。
GE副董事长约翰·奥佩（John Opie），在《Jack Welch Speaks》一书表示，员工在与韦尔奇开会前，必须像参加球赛一样做好完全准备：“你必须准备好去面对一场战斗。如果韦尔奇不喜欢你的提案，他就会说，‘你疯啦，这得花多少钱啊！去把预算删掉一半。’面对他，你需要一张如钢板的厚脸皮，否则走出会议室大门时，铁定遍体鳞伤。”

最伟大的财富创造者
被《经济学人》（Economist）形容为“永不休息的爱尔兰裔美国人”，韦尔奇每天清晨7点上班，半夜打电话给部属谈策略是家常便饭，即使度假也满脑子工作，一有灵感就随手抄在餐巾纸上，作为下次会议的草稿。“每一个工作日都长得离谱，但时间快速流逝，你总得争取更多时间。”他说，“……所有内部事务都乐趣横生，因为我就是设定工作事项的人。”
在他快节奏、绩效导向的领军下，GE用全球化策略赢得三大洲市场，网罗世界精英；将服务业务规模由80亿拓展至190亿美元，用“六西格玛”方案达到99.99966%完美的品管水准，用数字化节省百亿美元成本。
在2001年退休前，韦尔奇经营的GE获利达141亿美元，连续3年被《财富》杂志评为“美国最伟大的财富创造者”，GE的利润排名赢得风光，韦尔奇“最受推崇CEO”头衔也赢得踏实。
尽管雪白的头发已所剩无几，韦尔奇的眼睛仍然闪烁着机智、幽默，以及源源不绝的好奇心。马不停蹄的巡回世界演讲，加上定期赴球场挥杆，使得69岁的他，洋溢着壮年人的活力。
心脏病无法击倒他，离婚官司也只是一时的难堪，正与第三任妻子新婚燕尔的韦尔奇很满足：“我们心灵相通，想法相同，这真是一个人梦寐以求最幸福的事情。”接受《新闻周刊》（Newsweek）访问时，韦尔奇说，“我现在想要活得长一点，只为与她共度。”

韦尔奇大事记
1960 取得博士学位，加入GE塑料部门
1968 接掌塑料事业部门，成为GE有史以来最年轻总经理
1981 成为GE第八任董事长兼首席执行官
1982 “硬件革命”正式开始，出售空调事业部门
1989 展开软件革命“合力促进”
1996 开始“六西格玛”品质提升计划
1997 GE市值超过2000亿美元，达全球第一
1999 投入电子商务事业
GE获选为“全球最受尊敬公司”（《金融时报》）、
“美国最大财富创造者”（《财富》杂志）
2000 宣布继任人选为医疗事业部的伊梅尔特
2001 退休

苏珊·韦尔奇为杰克辞去总编辑
“苏珊（Suzy Welch，原名Suzy Wetlaufer）将活力与干劲，带入严肃的《哈佛商业评论》。在她一年半的总编辑任期，让这本声誉卓著、获利可观的老杂志更受欢迎。”New York metro.com如此形容她。
这位45岁的前《哈佛商业评论》总编辑，身材高挑，慧黠风趣，脸上总是挂着迷人的笑容。即使不喜欢苏珊的人，也不能否认她是个明星编辑——聪明、反应快，对访问对象与下属充满热情。
苏珊的履历表很惊人，除了拥有哈佛大学MBA学位，也曾在美联社、《华盛顿邮报》、《迈阿密前锋报》工作。以班上前5%的优异成绩毕业后，苏珊即进入贝恩国际管理顾问公司（Bain & Company）担任顾问，同时利用余暇写作，出版一本以女记者为主角的惊悚小说《Judgment Call》。
1996年，苏珊被《哈佛商业评论》延揽为资深编辑，4年后升任总编辑，带领35人的编辑部，将杂志由双月刊变成月刊，并展开大规模的行销活动，提升杂志知名度。
“苏珊充满朝气，魅力十足，而且总有许多好点子，”编辑亚顿·林（Alden Hayashi）说，有人甚至形容苏珊是《哈佛商业评论》有史以来最好的编辑。
她是负责的母亲、虔诚的教徒，也是热爱Prada、Chanel等名牌的时尚女性。2000年与前夫离婚后，苏珊独力抚养4个孩子，但即使工作忙碌，她也从不错过孩子的学校活动或运动比赛，周末还会去基督教会教授主日学。
2001年底，苏珊访问前GE首席执行官韦尔奇，两人即坠入情网。绯闻曝光后，苏珊在压力下，辞去《哈佛商业评论》年薪27.7万美元的工作，韦尔奇也因为离婚官司牵扯出的巨额退休金风波，饱受非议。
经历坎坷后，苏珊与69岁的韦尔奇终在2004年4月结婚，成为韦尔奇的第三任妻子，两人合著的《赢》也在今年风光出版。上市第一周，销量近1.9万本；《出版人周刊》评此书为“人人都能从中获益的商业书”。
苏珊现为《高速企业》（Fast Company）专栏作家，文章散见哈佛评论系列《危机管理》《领导》《谈判与冲突解决》《突破性思考》等书。（王怡 ）


运营计划
预算就是赢的策略
正确的预算编制流程，可以在实质上改变一家公司的运作方式，
而改写一年一度的大拜拜仪式，也会让公司赢得胜利，更加轻而易举
《赢》书摘

有无可能有一套预算编制制度，不是只顾向内看，也不是只顾达成编造出来的目标，而是真能把百叶窗拉开，让大家展望外面的世界。
我说的预算编制制度，和策略规划程序连结在一起，而且专注于两个问题：
（1）我们如何超越去年的绩效？
（2）竞争同业正在做什么？我们该如何超越他们？
编预算就赢
如果你把注意焦点放在这两个问题上面，预算编制程序会成为运营单位和总公司之间，天马行空、无所不谈的对话，一起寻找现实世界中的机会和障碍。经由这些讨论，会议桌两边的人马能够共同提出一种成长情境。这种情境不是讨价还价得来的，也不是一方强加在另一方身上的，也不能称作预算。它应该叫作明年的运营计划，计划书里尽是渴望和抱负，主要是指引努力的方向，而且包含双方一致同意作为目标的数字，或者，换句话说，是可以称之为“尽力而为”的数字。
传统的预算，一开始就把数字订死，运营计划却能够酌情因应。一个事业部或者业务单位可以针对业务上的挑战，必要时通过合理务实的对话，加以调整，一年内提出两三份运营计划书。预算文件会因为市场状况的变化，变得不关痛痒，甚至毫无意义，但是有了这种弹性，组织就能摆脱这个桎梏。
GE的预算作法
1995年，家电事业部处境艰难。竞争同业以非常低廉的价格生产高品质的产品，我们的团队拼死拼活，在后苦苦追赶。我们的员工努力创新，推出好几种新产品，并且改善制造流程，生产力也逐日提高。不过，到了年底，他们的盈余还是比内部的期望值低10%，而且和前一年差不了多少。
同一年，塑料事业部却历经大丰收。他们的市场一飞冲天，加上物料严重短缺，市场价格变成卖方说话。他们的盈余跃增25%，比运营计划订定的数字约高了10%。
依照以前的预算编制方法，塑料事业部会拿到很高的奖金，家电事业部只有喝西北风的份。但是，改采新方法之后，两个业务单位的奖金都增加了，而且金额相当。是的，家电事业的盈余低于预定目标，而且不比前一年高。但是，处于非常艰苦的环境中，这个业务单位的表现，和它最接近的竞争对手惠而浦（Whirlpool）、美泰克（Maytag）相比，叫人刮目相看。这些竞争对手的业绩不如我们。
至于塑料事业，没错，他们的盈余超越计划，不过那可说是轻松上篮得分。我们更关心的是，有一家竞争对手盈余成长30%，另一家增加35%。我们应该可以做得更好，但却没有做到。事实上，我们在价格上还不够积极，这分明就是个大错。
你也许会想，塑料事业部门看到家电事业部门领那么高的奖金，应该会不高兴，或者他们会要求，也期望总公司能给他们更多。但是，那个时候，我们经过改良的预算编制方法，已经深入整个组织。员工不但了解它如何运作，也知道在评判业绩时，看看公司外面的世界，能让所有的人都变得更好。


工作和生活
双赢是骗人的？

在工作和生活间求取平衡的意思是，
权衡取舍之后做出选择，并且承受它们的后果。
就是那么简单，也是那么复杂

《赢》书摘


你如何在管理GE的同时，管理你的孩子？
我相信，关于这些问题，我给的答案，用处不大。我几乎所有的休闲时间都花在打高尔夫上。至于孩子，除了要求他们的学业成绩，以及每年休假三个星期陪他们玩，我并不“管理”他们。他们今天过得幸福快乐，绝大部分要归功于妈妈。
因此，谈到个人应该如何排定生活各个部分的优先级，我显然不是专家。而且，我总觉得，如何选择是因人而异。工作和生活平衡是一种交换，而你必须和自己谈好，要留下什么，放掉什么。

先帮公司打胜仗再说
只是要记住：这不是你一个人的事。你的选择和行动，你的公司也会感受到它的影响。
有了这层认识，我们现在就从主管的观点，来谈工作和生活平衡的现实问题。
主管的最高要务是竞争力。他当然希望你过得幸福快乐，但是你得帮公司打胜仗才行。事实上，只要他尽到做主管的本分，他会使你的工作刺激有趣，私人生活的吸引力自然减弱。
工作和生活的平衡其实是一种奢侈品，通常是有本事拿时间换金钱，或是拿金钱换时间的人才能“享受”。刚在纽约开店的韩国杂货商家，我们敢说他不会去烦恼是不是有时间上健身房。你也可以百分之百肯定，中国极具竞争力的庞大新兴劳动市场里，99%的创业家不会因为每天工作到很晚而抱怨。
你的主管十分清楚，全球市场大部分的竞争对手，不会因为追求工作和生活的平衡，而让人员的生产力下滑。
这就是为什么你的主管在思考如何满足你的工作和生活平衡的需求时，会被以下这个问题所引导：在仍然维持员工全力投入工作的前提下，我可以给这个人多少空间？

不牺牲家庭，但要全力工作
其实，你的主管希望得到150%的你，而如果你的表现够好，为了得到那150%的你，几乎什么事情他都肯做，即使你的家庭也需要150%的你。
主管并没有要你放弃家庭、嗜好或者其他任何兴趣。他们不会那么不通人情。他们只是渴望攫取你全部的精力，为公司效力。
大部分情况下，主管会视“攻占行动”为最好的防御手段，用以对抗员工对生活的热望。他们的“攻占行动”便是把工作变得活泼有趣，让员工根本不想下班回家吃晚饭，更别提下业余象棋，或是躲在阁楼里写一部伟大的美国小说。
因此，每当你想到自己的工作和生活平衡的问题，务请记住你的主管在想些什么——当然是赢。你的需求可能会被听到，甚至获得满足——但是如果主管的需求没有获得满足，那是不可能发生的事。

用绩效争取工作弹性
如果你用优异的绩效去争取，大部分主管都十分愿意容忍工作和生活平衡所带来的挑战。这里的关键词是：如果。
事实上，职场很少发给特别通行证。没错，主管乐意给部属弹性，照他们的意思调整上下班时间，但是，部属得用工作绩效以及成果来争取。
我倒是觉得，要求工作和生活的平衡这件事，很像老式的赊账制度。表现优异的人，可以慢慢累积主管的欠条，用来交换工作上的弹性。你持有的欠条越多，越有机会要求在何时、何地和如何工作。



学习韦尔奇好榜样
文/王方华

最近在各种场合听到不少企业家说自己要做“中国的杰克·韦尔奇”。这很有意思。
这种“朝圣”般的心情不难理解——被誉为“20世纪最伟大的职业经理人”的杰克·韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚。杰克·韦尔奇的成功是每一个号称“企业家”的人极其羡慕并引以为楷模的，但是中国的企业家要不要成为杰克·韦尔奇，抑或能不能成为杰克·韦尔奇，以及想成为杰克·韦尔奇仅仅因为他是一个偶像还是真正把他作为学习的楷模，这些问题都值得我们一番探讨。
杰克·韦尔奇的成功是现代管理理论和方法的完美结合，他的个人能力与企业环境的高度和谐，称他为全世界成功人士的楷模毫不为过。但是，杰克·韦尔奇的成功有其客观条件，有其独特的生存空间。在学习杰克·韦尔奇的过程中，首先应该学习他驾驭复杂环境的能力，学习他对事业执着的精神，以及管理企业的创新精神和魄力。
任何一件事情都不可能重复再版，杰克·韦尔奇也不可能一成不变地翻版，就是在美国也不可能，更不要说在中国了。但怎样从杰克·韦尔奇的成功中学习，却值得我们探讨。
第一，中国的企业家要学会站在全球视野看企业、看市场、看其事业发展的前景，要站在一定的高度看问题，这也是杰克·韦尔奇最值得我们学习的地方，就是要有全球的眼光。杰克·韦尔奇常常告诉我们不要急于一时，对那些不符合全球化的或者不符合长远发展的战略都要进行大胆革新。
第二，杰克·韦尔奇是一个追求卓越的人，作为一个企业家，他追求完美，不做老大就放弃，不做数一数二就干脆不做，其实这是一种商业判断，同时也表现出一种人性的坚强，他的成功和这种坚强是分不开的，所以我们中国的企业家也要学习这种气魄。作为一个企业家，他一定是不断地提出更高的追求境界，不断地实现他的理想。
第三，我们要学习杰克·韦尔奇在复杂环境中迅速理清思路，把复杂现象简单化，并且抓住主要的脉搏，从窘困状态中走出来的能力。他的这种成功不单单取决于后天环境，而更多的来自他本身的个性。这种个性是中国企业家普遍缺乏的，特别是对事业的坚韧性和处理问题的果断性，遇到困难时能破釜沉舟，迅速化解问题，这是一种大企业家的气魄。
如果中国企业家想成为杰克·韦尔奇，就要从驾驭环境的能力入手：当环境变化时，顺其变化，抓住环境变化中稍纵即逝的机会，确立自己的市场范围。你不可能改变环境，只能适应环境，但不是简单的适应，而是在适应过程中学会驾驭环境。杰克·韦尔奇说过：机会产生于挑战之中。有的人碰到危机或挑战就不知怎么应对，而杰克·韦尔奇意识到凡是变化就会产生一些过去不存在的事物，关键是怎么利用它，把它变成有效的信息和资源，从而转危机为机会。这一方面是中国企业家今时今日最应该学的。
另一方面就是职业化。杰克·韦尔奇是一个职业经理人。在中国，职业化的问题不太为人们所关注。所谓职业化，就是从事某个行当，是你谋生的惟一手段，比如说你是足球运动员，那你就是职业运动员。企业家的职业就是职业经理人。职业化应该敬业、勤业、乐业，并把这个职业变成自己毕生的追求。敬业就是喜欢这个工作，把它作为自己生活的一部分，愿意做这件事情，心甘情愿地做，而不只是被动地谋生；勤业就是要花时间用心思；乐业就是在工作的过程中获得了快感。
其实，杰克·韦尔奇的神话并非不可以打破，在身为职业经理人的他上台时，通用电气已经很伟大了。而在中国这样一个充满机会、充满希望的国家，一定会出现中国的杰克·韦尔奇。因为我们的环境是产生企业家的环境，虽然目前职业经理人的整个市场以及它的交易准则和行为准则并不十分完善，但越是这种情况，越有可能出现中国的杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇是时世造就的英雄，在中国将是英雄造就时世。
中国的企业界应该展开一个学习比赛，看谁更会学习杰克·韦尔奇，看谁学得更快，看谁学得更好。(本文作者为上海交通大学管理学院院长，教授)

背景

质疑韦尔奇？
文/盛景荃


在中国20多年市场化的历程中，随着“追星族”企业家的不断成长，在不同的历史阶段也变换着不同的偶像：从松下幸之助到艾柯卡，从拉里·埃尔森到比尔?盖茨，从李嘉诚到杰克·韦尔奇。
去年6月，杰克·韦尔奇旋风访问北京和上海，在和刘小光、郭广昌、宁高宁、李东生等多位“追星族”亲密接触后，立刻掀起企业界又一股“韦尔奇”热。这次论坛的入场券也卖到了天价，4800元的进场费，3万元的“论坛入场券VIP套装”，现场有超过两千名工商界人士，火爆的程度可见一斑。
但值得玩味的是，在杰克·韦尔奇来中国的前后，中国企业界和经济学界的态度却发生了悄然的变化，其中最典型的就是海尔的掌门人张瑞敏。

张瑞敏的前恭后聚倨
2002年，在一次颁奖典礼上，张瑞敏说：“我们今年开始要进入金融产业，进入风险非常大的一个行业。在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，我需要向他(韦尔奇)讨教。”
但声称要向韦尔奇“讨教”的张瑞敏，却在2004年韦尔奇来到中国的时候缺席了。对此，张瑞敏的解释是：“我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”
或许张瑞敏是猜到了韦尔奇能给予他的答案。GE金融成功的关键，在于杰克·韦尔奇吸引最好人才加入GE。而海尔在金融业管理经验和人才储备的缺乏几乎是有目共睹，这似乎已经成为了海尔介入金融业最大的挑战和瓶颈。是否，张瑞敏觉得，即便韦尔奇给予他答案，对于海尔来说，实施的可能性也不大呢？
企业界和学术界的反思
同样，柳传志在阐述联想的多元化战略时说道：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”
经济学家郎咸平对杰克·韦尔奇做出了这样的评价：“在他那个时代，公司大幅度扩充，大量兼并，然后可以得到股市认可。现在不要说在中国不被认可，即便是在今天的美国也不会被认可。坦白地讲，韦尔奇时代已经终结了。”
北京大学金融研究所所长俞红军教授也认为，目前跨国巨头的发展趋势不仅不是多元化，而恰恰相反，是通过出售或者分拆，试图把没有核心竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。“GE的成功只能是一个特例。”
杰克·韦尔奇的自我否定
论坛期间，中国企业家们一再向杰克·韦尔奇先生寻求一个问题的答案：“你是可以复制的吗？”韦尔奇的答案是：绝对。但他也坚定不移地认为，GE是不可复制的。韦尔奇告诫诸多希望复制GE模式的中国企业家，任何一个成功的模式都可以被学习，但却不能被完全复制，因为每个公司所处的环境不相同，所作的选择也不相同。


听韦尔奇自己怎么说
管理没有锦囊妙计

为什么坊间会有这么多谈论他的书？
为什么他在世界各地，每到之处人们争相聆听他的话？

文/许士军


被称为20世纪“最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇，尽管卸下GE公司CEO一职已有4年的时间，人们依然好奇，他是怎样领导像GE这样一家庞大的全球性企业成功走过20年，无论在成长、获利以及市值各方面，一直保持名列前茅而不坠！他是怎么做到的？

必须了解GE这家公司
要谈韦尔奇这个人，不能不先了解GE这家公司。就一家企业经营成功因素而言，除了因一时机运所带来的短期盛况不谈外，有的来自生产原因，有的来自技术原因，有的来自市场原因，有的来自财务原因，不一而足。但是，对于GE这一百年老店来说，以关于GE公司的著作《掌握你的命运，否则将受人摆布》（Control Your Destiny or Someone Else Will, 1993年）一书享有盛名的蒂希（Noel M. Tichy）教授，在他近著《领导引擎》（The Leadership Engine, 2002年）中认为，它的成功原因乃在于GE所拥有的一代代杰出领导者，因此他称GE是一家“领导者驱动”（the leader-driven）的组织。相形之下，那些倚靠生产、技术、财务，甚至市场方面优势显赫一时的公司，可能随着外界环境和条件变化而衰败，但是对于一家杰出领导者辈出的组织而言，却能靠着卓越的领导者不断以前瞻眼光、坚毅意志和领导能力，见微知著，掌握潮流，开创新局，才不会为时代所淘汰。
韦尔奇的伟大贡献，正来自他在GE这家公司中所表现的卓越领导能力。回顾GE公司120年的历史，包括他在内一共只有8位CEO，平均每人在职长达15年。在这种情况下，若非公司有一套能够鉴别、培育和甄选领导人的良好传统和作法，保持公司“代有能人出”，否则是不可能创造如此长久辉煌绩效的。在GE公司这方面独特的传统下，不但为本身培育出代代杰出的领导者，而且所造就的人才也获得其他一流企业的重用。
近年诸如3M、Home Depot、Honeywell、Allied Signal，以及Polaris这些公司的CEO也都出身于GE，这在人才济济的美国企业界，不能不说是一种异数。

无处不关乎领导，无事不关乎人
尽管这本书以《赢》（Winning）为名，但实际上它所谈的，就是作者本人40年来——包括他担任CEO以前——所身体力行的“领导之道”。书中20章各有主题，然而几乎每一章都涉及“领导”这个主题，如作者所称“这件事无时无刻不在人们心上”。同时也由于领导的对象是人，不是机器，资金或技术。因此，尽管他身为首席执行官，日理万机，然而他投入最多——也自认为最有贡献的—就是在于“人”的部分。他在书中之所以特别强调这点，乃鉴于当今多数CEO所关心的，往往不是“人”的问题。譬如他曾在一场听众多达5,000人的演讲中，询问CEO们有多少对于人力资源主管之重视程度等同于首席财务官（CFO），结果举手的只有1%而已。这一事实不但印证了他的观点，同时也凸显他和其他CEO们的不同之处。

领导没有一定的模式
去年（2004年），韦尔奇曾经应邀访华，在北京和上海两地举办的“韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”中分别发表两场演讲，当时引起轰动。然而，根据某些报道称，有些参与者听后颇感失望，认为他们付了高昂门票却未带回某些经营上之“锦囊妙计”。事实上，《赢》这本书也同样没有给读者这种答案。原因在于，在韦尔奇心目中，领导没有一定的成功模式。何况，领导这一行是充满了矛盾的，譬如他说：领导者要努力培育下属的乐观自信，但是又要对他们时时加以评估，甚至质疑；对于表现优异的，要不吝给予赞赏和奖励，但也不允许他们恃功而骄成为脱缰之马；领导者必须以愿景做为长期发展的引导方向，但又必须斤斤计较眼前的得失，在这真实的情况下，怎么会有到处可用的万应药方呢？

重要的是，积极乐观的态度
如果说，韦尔奇作为一位卓越领导者，有什么不会改变的特色，那就是，不管在什么情况下，他总是抱着天下无难事的态度做为起点，及采取正面乐观的思考谋求解决之道。
譬如书中曾经提起，近年来不管他到什么地方，人们都提起——并感到忧虑——由于中国崛起所带给他们的严重威胁。但是在韦尔奇眼中，他并不否认中国崛起这一无法抵挡的事实，也承认中国经济所拥有的种种优势。但是他也指出，中国还有许多必须克服的困难以及在这背后所带来的无限机会。
因此，他的建议是，人们应当正面地迎接这种挑战，攫取它蕴藏的机会，针对这种情势，实在“可以为此雀跃不已”呢！
如我们所知，韦尔奇是一个有话就说、不刻板、也不矫情的人。读这本书，如见其人，这本书之可贵正在于，它让我们领略到他真情至性的一面。（本文作者为元智大学远东管理讲座教授）